Nachhaltiges Coaching Fortsetzung (2. Artikel: Nachhaltiges Coaching)

Erschienen in Newsletter der Konstanzer Seminare April 2013

Im letzten Beitrag haben wir thematisiert, dass es Fälle gibt, in denen herkömmliches Coaching nicht ausreicht, weil es zur Bewältigung der Probleme, die die Führungskraft ins Coaching geführt haben, nicht genügt, rein mit Reflexion oder nur auf der Verhaltensebene zu arbeiten. Bei diesen Fällen müssen innere Konflikte aufgelöst werden, um die Probleme dauerhaft in den Griff zu bekommen.

Innere Konflikte
Wahrscheinlich kennt jeder die Situation: Man wacht mitten in der Nacht auf und statt friedlich wieder einzuschlafen, kreisen die Gedanken unablässig um ein Problem, mit dem man sich gerade herumschlägt. Das Gedankenkarussell dreht sich und dreht sich, bestimmte Gedanken kehren immer wieder, haben sich so sehr in einen hineingefressen, dass man sie nicht mehr los wird. Der Erregungszustand wächst, man ist in einem inneren Konflikt gefangen und es scheint keine Lösung zu geben.
Solche inneren Konflikte gehen immer einher mit bestimmten Gedanken, die die Forschung als „Imperative“ bezeichnet. Solche „Imperative“ sagen entweder: „Etwas darf auf gar keinen Fall passieren“ oder  „Etwas muss auf ganz bestimmte Art geschehen“. Also zum Beispiel entweder „Ich darf auf gar keinen Fall diesen Auftrag verlieren“ oder „Ich muss bei dieser Präsentation unbedingt glänzen“. Ist die Situation nun aber dergestalt, dass es durchaus darauf hinauslaufen könnte, dass man den Auftrag verliert oder dass man in der Präsentation unsicher auftritt, kommt es zu dem bereits erwähnten inneren Erregungszustand, zum Gedankenkreiseln, zum inneren Konflikt. Da sämtliche inneren Alarmglocken laut schrillen „Höchste Gefahr, da das, was du unbedingt haben oder unbedingt vermeiden musst, droht, schief zu gehen!“ ist das vorherrschende Gefühl eines von höchster Dringlichkeit und Anspannung bis hin zu Panik.

Vier Arten von inneren Konflikten
Diese Art von inneren Konflikten lassen sich in vier Hauptgruppen unterteilen.

1. Der Realitätskonflikt
Die Wirklichkeit ist nicht so, wie sie eigentlich  (dem eigenen Empfinden nach) sein sollte. Wenn also zum Beispiel die Wirklichkeit im Moment so ist, dass jemand einen wichtigen Auftrag verloren hat, sich innerlich damit aber nicht abfinden kann und dauernd mit dieser Wirklichkeit hadert. In diesem Fall gab es bei demjenigen offenbar den Imperativ „Ich darf diesen Auftrag auf keinen Fall verlieren!“ Die Folge ist, dass seine Gedanken dauernd um Fragen kreisen wie: „Warum habe ich nur diesen Auftrag verloren? Wie konnte das passieren? Was habe ich falsch gemacht? Wie hätte ich mich anders verhalten müssen?“ und so weiter. Das sind keine konstruktiven Gedanken, die ihn weiter bringen, ihn vorbereiten auf eine nächste Verhandlung,  die ihm zu einer Lösung verhelfen, was er tatsächlich besser machen kann, sondern es sind selbstquälerische Selbstbeschuldigungen, die einhergehen mit innerer Erregung, Anspannung und Angst.

2. Der Imperativ-Konflikt
Dieser Konflikt ist dadurch gekennzeichnet, dass zwei entgegengesetzte Imperative aktiv werden. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn jemand vor einer Prüfung davon überzeugt ist „Ich lernen nur unter Druck, anders bringe ich mich nicht dazu“, sich aber gleichzeitigt sagt „Um diese schwierigen Inhalte aufnehmen zu können, muss ich ganz entspannt sein“. Damit hängt er zwischen zwei Optionen, die sich gegenseitig ausschließen: Einerseits muss der Druck da sein, damit er überhaupt lernt, andererseits kann er sich unter Druck nichts merken. Auch dieser innere Konflikt kann sich bis zu einer panikartigen Erregung hochschaukeln.

3. Der Undurchführbarkeits-Konflikt
In diesem Konflikt steckt man fest, wenn man glaubt, einen Zustand ganz unbedingt erreichen zu müssen, aber keinerlei Idee hat, wie man das anstellen soll. Ein Sales-Manager zum Beispiel, der sieht, dass sein Umsatz dramatisch einbricht, seine Zahlen mit aller Gewalt wieder nach oben bringen will, aber nicht weiß, wie! Denn andererseits hat er den Eindruck, bereits alles Menschenmögliche dafür getan zu haben. Das einzige was er weiß, ist „Das darf einfach nicht passieren, dass meine Zahlen noch weiter abrutschen!“ Er hat keinen blassen Schimmer, was er noch unternehmen soll, und wälzt sich nachts schlaflos im Bett angesichts seiner Verkaufszahlen, auch das kann zu Panik-Attacken führen.

4. Der Konflikt-Konflikt
Dieser Konflikt ist der klassische Fall der Angst vor der Angst. Bei starken Angst-Phänomenen wie Prüfungsangst oder Auftrittsangst lässt sich häufig beobachten, dass das eigentliche Problem gar nicht die ursprüngliche Angst ist, die ja oft sogar ganz hilfreich sein kann, weil das freigesetzte Adrenalin hilft, klar und voller Energie in die Situation zu gehen, sondern dass man glaubt, diese Angst nicht haben zu dürfen. Und erst damit gerät man dann in einen Konflikt: Die Angst ist da und genau deswegen gerät man in Panik.
Quasi eine Unterkategorie dieses Konflikts ist der Glaube, man dürfe ein bestimmtes Problem nicht haben. Eine Führungskraft etwa, die sich einredet, mit ihrer Erfahrung und ihrem Wissen und Können, dürfte sie bestimmte Schwierigkeiten doch gar nicht haben „Jetzt bin ich schon fünfzehn Jahre Führungskraft, da müsste ich doch mit diesem Team klarkommen! So führungsschwach darf man sich einfach nicht verhalten!“ Das Problem lässt sich davon jedoch nicht beeindrucken, es ist nun einmal da und genau das lässt die Führungskraft verzweifeln – sie nimmt sich übel, überhaupt ein Problem zu haben.

Die „Wenn-Dann-Falle“
Die Imperative, über die wir gesprochen haben, können auch mit anderen Vorstellungen unheilvoll verknüpft sein, zum Beispiel mit „wenn – dann“. Darunter fällt zum Beispiel eine Gedankenkette wie: „Wenn ich diesen Auftrag, den ich unbedingt brauche, nicht bekomme, dann mache ich mich zusätzlich vor meinen Kollegen lächerlich!“ Beides ist nicht erlaubt, der Auftrag darf nicht verloren gehen und man darf sich auf keinen Fall lächerlich machen.
Unter solchen Imperativen wie „darf Auftrag nicht verlieren“ und „darf mich nicht lächerlich machen“ liegen für gewöhnlich „Kern-Imperative“, die man daran erkennen kann, dass sie besonders starke Erregung oder Angst auslösen und begleitet werden von Aussagen wie „Das geht gar nicht!“, „Diese Präsentation in den Sand zu setzen, das geht gar nicht!“, „Diese Prüfung nicht zu bestehen ist ein absolutes NO GO!“

Kern-Imperative
Solche Kern-Imperative kennt man auch in der kognitiven Verhaltenstherapie, da werden sie „loveless“, „helpless“ oder „worthless“ genannt. Etwas darf auf keinen passieren oder ich bin hilflos, wertlos, werde nicht geliebt oder könnte sogar sterben. All diese Imperative haben ihren Ursprung in der persönlichen Lebensgeschichte. Jeder Mensch hat schon schwierige Situationen erlebt und um diese Schwierigkeiten zu bewältigen, wurden quasi als Überlebensstrategie die Imperative entwickelt. In besonders belastenden Fällen kommen dabei  Imperative heraus wie „Ich darf auf keinen Fall abgelehnt werden“, wenn jemand in der Kindheit vernachlässigt wurde.
Oder „Ich darf mir niemals eine Blöße geben“, zum Beispiel, wenn jemand die Erfahrung gemacht hat, dass er in der Schule vom Lehrer und der ganzen Klasse verlacht wurde, und daraufhin total beschämt war. Sobald derjenige dann in eine Situation kommt, die einen Konflikt mit diesem Imperativ bedeuten könnte, nämlich „Dabei könntest du dich lächerlich machen“, z.B. bei einem Vortrag oder einer Präsentation, springt sofort das Alarmsystem an, und das Erregungsniveau erhöht sich.

Die Strategien des Gehirns, mit den Konflikten umzugehen
Unser Gehirn, das niemals schläft, sucht sich deshalb Möglichkeiten, wie es sich beruhigen, wie es mit den inneren Konflikten umgehen kann. Was dabei herauskommt, sind Konflikt-Umgehungs-Strategien. Man entwickelt innere Strategien, um diesen Imperativ-Verletzungs-Konflikten auszuweichen.
Ein Manager zum Beispiel, der für einen wichtigen Deal präsentieren muss, aber jedes Mal, wenn er daran denkt, äußerst aufgeregt wird, weil er den Imperativ hat „Ich darf diesen Deal auf keinen Fall verlieren!“ ,könnte als innere Strategie den „schnellen Themenwechsel“ entwickelt haben. Immer wenn er an die Präsentation denkt oder jemand die Rede darauf bringt, geht er sofort zu etwas anderem über, um den Konflikt ignorieren zu können.
Eine andere Strategie könnte das „Ablenken“ sein. Immer, wenn die Präsentation in seinen Gedanken auftaucht, fällt ihm ein, dass er unbedingt die Nachrichten, die neue Folge vom „Letzten Bullen“ oder die Sportschau im Fernsehen anschauen muss.
Er könnte es auch damit probieren, sich durch „positiv denken“ selbst zu beruhigen. Etwas vor sich selbst herunterzuspielen „Wird schon nicht so schlimm werden“, „Keine Sorge, wird schon gutgehen“ und ähnliche Sprüche sind ebenfalls eine häufig angewandte Strategie.
Auch das „Theoretisieren“ zählt zu den Vermeidungsstrategien. Dabei könnte sich der Manager selbst „analysieren“: „Ich bin nur deshalb so aufgeregt, weil ich in der Schule schon immer Probleme damit hatte, vorne an der Tafel zu stehen“.
Er könnte aber auch den anderen Weg gehen und die Situation noch zusätzlich aufbauschen: „Es ist aber auch zu schwierig, dass immer ich an vorderster Front stehen muss. Immer kriege ich die ganze Verantwortung für die komplizierten Deals!“ Auch dieses Sich Aufregen und Jammern verschleiert den eigentlichen inneren Konflikt.
Er könnte in Gedanken aber auch in eine andere Realität abtauchen: „Hätte ich mich doch bloß nicht dafür gemeldet, diesen Deal zu präsentieren. Hätte ich doch damals den anderen Posten angenommen. Hätte ich doch Biologie statt BWL studiert!“
Er könnte auch versuchen, durch Handeln den Konflikt zu vermeiden, indem er sich einfach krank meldet. „Wenn ich mich drei Tage vorher krank melde, müssen sie einen Ersatz suchen und ich habe den Schlamassel vom Hals.“
All diese Vermeidungsstrategien lösen natürlich das eigentliche Problem nicht, sondern bringen bestenfalls kurzfristige Beruhigung. Das Gehirn versucht, in den Konflikt einzugreifen, um ihn sich vom Hals zu schaffen. Doch genau dieses Eingreifen, das wieder und wieder passiert, sorgt tatsächlich dafür, dass der Konflikt sich manifestiert, beziehungsweise sich immer weiter hochschaukelt, bis hin zu Panikattacken. Man kann sich das vorstellen wie bei einem Ertrinkenden, je verzweifelter er strampelt und um sich schlägt, desto tiefer gerät er in den Strudel. Also kann man sagen, dass all die Strategien, die wir üblicherweise in solchen Konfliktsituationen anwenden,  dieses Eingreifen in den Konflikt, in welcher Form auch immer, dazu beitragen, den Konflikt zu verschärfen.
Dazu möchte ich noch folgendes anfügen, dass nämlich auch das meiste von dem, was therapeutisch unternommen wird, eigentlich ein solches Eingreifen darstellt. Die Alarmsysteme werden dadurch zwar für den behandelten Fall herunter geregelt und alles fühlt sich erst einmal gut an. Da jedoch die Imperative nicht völlig gelöscht werden, bedeutet das, wenn der Reiz, der das Alarmsystem auslöst, in stärkerer Form wieder auftritt, ist auch der alte Konflikt in unverminderter Schärfe wieder da.
Das ist der Grund, weshalb man im Coaching nicht zur endgültigen Lösung kommt, wenn solche Imperativ-Verletzungs-Konflikte vorhanden sind.  Denn man kann sie rein auf der Verhaltensebene nicht lösen. Kurzfristig kommt es zu einer Verbesserung, aber wenn der alte Reiz wieder auf den Plan tritt, kehrt auch das alte Problem wieder.
Um einen solchen Konflikt aufzulösen, muss man tatsächlich etwas vollkommen anderes machen. Die Methode dazu heißt „Introvision“. Und wie Introvision genau funktioniert, darüber werde ich im nächsten Newsletter informieren.

 Ulrich Dehner

Kommentar verfassen