Die drei Ebenen im Coaching

Die drei Ebenen im Coaching

Ein Business-Coaching kann auf drei Ebenen stattfinden, die sich sowohl in ihrem Schwierigkeitsgrad als auch vor allen Dingen in dem, was sie vom Coach fordern, stark unterscheiden.

Die erste Ebene ist die der Reflexion von Rolle und Aufgabe einer Führungskraft und dem System, in dem sie sich bewegt.

Die zweite Ebene ist Training auf der Verhaltensebene.

Die dritte und schwierigste Ebene ist das  Erkennen und Auflösen blockierender Muster.

Das übliche Business-Coaching setzt an der Reflexion an. Es ist wichtig, mit den Führungskräften zu reflektieren, ob die Art und Weise, wie sie zum Beispiel mit ihren Mitarbeitern umgehen, sinnvoll ist, welche Aufgaben sie erledigen und welche tatsächlich Teil ihres Jobs sind, worin ihre Rolle genau besteht, oder welche Implikationen damit verbunden sind, dass sie Teil eines ganz bestimmten Systems sind, in dem ganz bestimmte Regeln herrschen. Auf dieser Ebene lässt sich ein erfolgreiches Coaching durchführen, wenn der Klient etwa ein Problem mit Rückdelegationen hat und versteht, dass es nicht sinnvoll ist, die Arbeit seiner Mitarbeiter zu machen, und dass es nicht Teil seiner Rolle ist, alle Probleme seiner Mitarbeiter zu lösen. Wenn er bislang einfach ein falsches Verständnis seiner Rolle und Aufgaben hatte, nun zu einer neuen Erkenntnis gekommen ist und daraufhin sein Verhalten verändert, braucht man nicht mehr zu tun und kann das Coaching als erfolgreich abschließen.

Wenn der Klient jedoch seine neuen Erkenntnisse nicht in die Tat umsetzen kann, weil er keine Ahnung hat, wie er es seinen Mitarbeitern kommunizieren soll, dass er jetzt andere Erwartungen an sie hat, braucht es ein bisschen mehr als nur Reflexion. Wenn eine Führungskraft ihre Rolle und Aufgaben klar hat, aber nicht weiß, WIE sie das füllen soll, weil sie nicht weiß, wie sie eine Rückdelegation ablehnen soll oder wie sie mehr Eigenständigkeit bei ihren Mitarbeitern fördern kann, wenn sie keine Ahnung hat, wie sie ihre Leute motivieren kann oder wie sie ein berufliches Beziehungsklärungsgespräch führen sollte, ist es sinnvoll, sogar notwendig, auch auf der Verhaltensebene zu arbeiten. Das verlangt vom Coach ein paar Fertigkeiten mehr als nur auf der Reflexionsebene verlangt werden. Er muss wissen, wie er seinen Klienten darin unterstützen kann, neue Verhaltensweisen zu erwerben, und er muss zum Teil als Rollenmodell dienen können.

Der Coach kann mit dem Klienten zum Beispiel in Rollenspielen neue Verhaltensweisen erarbeiten, sodass der Klient in der geschützten Umgebung des Coachings etwas für ihn Ungewohntes so lange ausprobieren kann, bis er sich damit wohl fühlt. Das sollte eine gute Voraussetzung dafür sein, dass er sie auch in der realen Situation schnell umsetzen kann. Normalerweise ist die „Umsetzungsqualität“ bei Führungskräften sehr gut. Wenn sie verstanden haben, was sie anders machen sollten, und wenn sie wissen, wie sie es anders machen können, fällt es ihnen meist leicht, ihr Verhalten zu verändern. Sobald sie damit dann auch Erfolg haben, wird das erwünschte Verhalten ohnehin weiter verstärkt, also sind sie hochmotiviert, auf diesem guten Weg auch weiter zu machen. Auch bei diesem Stand kann das Coaching mit einem Erfolg abgeschlossen werden.

Und dann gibt es noch jene Fälle, bei denen alles zufriedenstellend reflektiert wurde, anschließend  im Rollenspiel erfolgreich neues Verhalten erarbeitet und aufgebaut wurde, und in der Praxis alles beim alten bleibt, weil das neue Verhalten dort nicht gezeigt wird. Wenn das passiert, kann der Coach davon ausgehen, dass es beim Klienten innere Blockaden gibt, die auf ältere innere Muster zurückgehen und denen man weder auf der Reflexions- noch auf der Verhaltensebene beikommt. Aus diesem Grund scheitern viele Coachings an solchen Blockaden. Das Verhalten ist sehr konsistent und alle Versuche, über „Vernunft“ etwas daran zu ändern, erweisen sich als wirkungslos.

Hier kommt die dritte Ebene eines Coachings ins Spiel, denn wenn es um auf das Auflösen blockierender innerer Muster geht, muss mit anderen Methoden gearbeitet werden. Als nachhaltig wirkungsvolle Methode hat sich dafür die Introvision bewährt. Denn wenn eine Führungskraft ein neues Verhalten als wünschenswert erkannt hat, dieses Verhalten im Rollenspiel auch schon erfolgreich an den Tag gelegt hat, also prinzipiell dazu imstande ist, muss es eine innere Blockade, einen inneren Alarm geben, die verhindern, dass das Verhalten auch in der realen Situation angewandt wird. Wenn man es mit Hilfe der Introvision schafft, den Imperativ hinter dem Alarm herauszuarbeiten und ihn zu löschen, erhält der Klient erstens wieder mehr Gelassenheit und zweitens die innere Freiheit, sich entscheiden zu können, wann er welches Verhalten zeigen will. Ohne den Imperativ ist das Verhalten nicht mehr dadurch bestimmt, dass durch den Alarm in der Amygdala innerer Stress ausgelöst wird, mit den ganzen dazugehörigen Symptomen wie der Ausschüttung von Stresshormonen und all den unangenehmen Gefühlen, die schließlich darin münden, das man vermeidet, das zu tun, was man eigentlich will.

Ist mit Hilfe der Introvision der Imperativ gelöscht, schrillt auch kein Alarm mehr in der Amygdala –  und dann kann der Klient erstaunlicherweise augenblicklich umsetzen, was er sich vorher erarbeitet hat. Er weiß, um was es geht, er hat ausprobiert, wie es geht und ohne vom Alarm behindert zu sein, kann er es auch sofort tun.

Diese verblüffende Erfahrung machte gerade eine Unternehmerin, die sich in ihrem Berufsalltag häufig mit Handwerkern herumschlagen muss und dabei immer wieder frustriert feststellen musste, dass ihre E-Mails die Handwerker ziemlich kalt ließen, und sie auch im persönlichen Umgang mit ihnen keineswegs den durchschlagenden Erfolg hatte, den sie sich eigentlich erhoffte. Sie korrigierten weder ihre Fehler, noch wurden sie termintreuer. Die Klienten musste immer wieder erkennen, dass die Handwerker sie schlicht nicht ernst nehmen. Ihr Mann, mit dem sie gemeinsam ihr Unternehmen führt, hatte ihr schon häufig die Rückmeldung gegeben, dass sie anders auftreten müsse, ihre E-Mails anders formulieren müsse und sie sah das völlig ein. Doch alle Einsicht, alle Vernunft und alles Üben im Rollenspiel halfen nicht, dass sie sich vor Ort den Handwerkern gegenüber tatsächlich anders verhalten konnte. Ihnen einmal deutlich die Meinung zu sagen oder auch einmal klare Forderungen zu stellen, brachte sie einfach nicht fertig.

Nachdem sie im IntrovisionCoaching an ihrem Imperativ „Es darf auf keinen Fall passieren, dass ich von Menschen abgelehnt werde“ gearbeitet hatte, und sich dadurch der Alarm in Luft aufgelöst hatte, erhielt sie spontanes Feedback von anderen Menschen, wie anders sie plötzlich auftrete. Auch ihrem Mann, der nicht wusste, dass sie an diesem Thema gearbeitet hatte, fiel sofort auf, wie anders sie auf einmal ihre Mails schrieb.

In nur einer einzigen Sitzung hatte sich etwas grundlegend verändert, was bei aller Reflexion und bei allem Üben hartnäckig gleichgeblieben war. Ein Problem, das auf einem alten Muster basiert – einem Alarm, der irgendwann in der Amygdala installiert wurde, weil es einen entsprechenden Imperativ gab – kann nicht allein auf der Ebene des bewussten Verstandes gelöst werden, denn die  Amygdala ist immer schneller. Doch man kann mit IntrovisionCoaching diesen Alarm leer laufen lassen und dann haben Einsicht und Vernunft eine Chance.

Kommentare (2) Schreibe einen Kommentar

    • An Literatur können Sie sich zum Einen in diesem Blog einlesen, der inzwischen viele Hintergrundinformationen enthält. Ansonsten gibt es das sehr wissenschaftliche Buch „Gelassenheit durch Auflösung innerer Konflikte – Mentale Selbstregulation und Introvision“ von Angelika C. Wagner erschienen im Kohlhammer Verlag. Im Frühjahr 2015 wird ein Buch von Ulrich Dehner zu dem Thema erscheinen.

      Herzliche Grüße,

      Alice Dehner

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