Mehr Führungsqualität mit Introvision

Ist doch interessant, dass in dem schönen deutschen Wort Führungskraft die Kraft eine so eminente Rolle spielt – immerhin wird sie der Führung gleichberechtigt beigeordnet.

Da stellt sich natürlich die Frage, was macht (eine) Führungskraft aus? Wenn man die Führungskräfte, die einem im Leben schon begegnet sind, Revue passieren lässt, kommen einem ganz unterschiedliche Typen in den Sinn.

Da gibt es zum einen die, die eigentlich viel zu wenig Führungskraft haben (sind). Sie treffen keine klaren Entscheidungen, ihre Mitarbeiter leiden unter ihrer Unentschlossenheit und ihrem Zaudern, sie kümmern sich zu wenig um ihre Mitarbeiter, sie tragen keine Verantwortung – kurz, von „Führungskraft“ keine Spur.

Dafür gibt es zum anderen die, denen die Führungskraft quasi aus jeder Pore quillt. Die machen viel zu viel, sie wissen alles, bestimmen alles, entscheiden alles, geben ihren Mitarbeiter fast keinen Raum, und haben alles im (Über-)Griff. Diese dominante Verhalten sieht zwar nach sehr viel Führungskraft aus, zumindest nach sehr viel Kraft – aber wo bleibt da die Führung? Die Mitarbeiter haben keine Chance, sich zu entwickeln, werden klein gehalten, fühlen sich oft unsicher, denn das Mikromanagement eines solchen Chefs kommt eben auch rüber als „uns wird nichts zugetraut“, „man hält uns für unfähig/blöd/inkompetent“. Das kann sich auf Dauer durchaus negativ auf das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter auswirken, die dadurch auch nicht besser in ihrem Job werden.

Und dann gibt es noch diejenigen, die einfach Führungskraft sind – und besitzen! Sie strahlen eine natürliche Autorität aus, ohne autoritär zu sein, sie geben den Mitarbeitern eine Richtung, ohne sie zu gängeln, sie haben Power, ohne die Mitarbeiter damit zu erschlagen. Im Englischen nennt man diese Art von Führungskraft Leadership und solch ein „leader“ hat keine „subordinates“ sondern „follower“.

Wenn man sich die Frage stellt, wie man die Führungskraft ausbauen oder stärken kann, kommt man zur nächsten Frage: Was behindert denn die Führungskraft? Warum macht sie zu viel oder zu wenig und nimmt sich darum selbst ihre optimale Wirkung?

Beim Nachdenken darüber gelangt man schnell zu den subjektiven Imperativen und den damit verbundenen inneren Konflikten, die für die jeweiligen Ausprägungen des Verhaltens eine Rolle spielen. Als exemplarischen Fall können wir den subjektiven Imperativ herausnehmen, der sicherlich bei vielen Führungskräften eine Rolle spielt: „Ich muss auf jeden Fall erfolgreich sein!“ Um diesem subjektiven Imperativ zu genügen, kann eine Führungskraft dahin kommen, am liebsten alles selbst zu machen, alles bestimmen und alles unter Kontrolle haben zu wollen. Sie entwickelt kein Vertrauen in die Mitarbeiter, denn „Nur wenn ich es selbst mache, kann ich mich darauf verlassen, dass es wirklich gut gemacht ist!“

Eine zweite Führungskraft kann aus dem gleichen Imperativ heraus ein ganz anderes Verhalten an den Tag legen: Um nur ja keine falschen Entscheidungen zu treffen, die den Erfolg ja behindern würden, werden möglichst gar keine getroffen – man wartet lieber ab, wohin die Dinge sich von allein entwickeln.

Und eine dritte muss vielleicht ihrem subjektiven Imperativ „Ich darf auf keinen Fall abgelehnt werden“ folgen. Um von den Mitarbeitern nicht abgelehnt zu werden, verzichtet sie gleich ganz auf Feedbacks und nimmt jede Rückdelegation entgegen.

Jeder der vielen unterschiedlichen subjektiven Imperative beeinflusst das Verhalten, und zwar ohne dass der Betroffene das mit rein kognitiven Mitteln steuern kann. Denn zum Imperativ gehört nicht nur die Forderung an sich selbst, sondern auch die damit verbundene strikte Anweisung, diese Forderung keinesfalls aufzugeben.

Wer einen subjektiven Imperativ aufgebaut hat, hat immer auch ein inneres Alarmsystem entwickelt, das ihn rechtzeitig warnt, falls er in eine Richtung kommt, die den Imperativ bedroht, die deshalb also „verboten“ ist. Dieses große Verbotsschild oder Alarmsystem hat sich im limbischen System verankert. Das limbische System ist eine Region des menschlichen Gehirns, die für das Überleben zuständig ist und die sich sehr viel früher entwickelt hat als unser Großhirn, das als „Luxuszugabe“  viel langsamer reagiert. Nachgedacht, reflektiert wird im Großhirn – da hat das limbische System aber schon längst  Handlungsanweisungen ausgegeben. Handlungen, die dem Betreffenden hinterher manchmal leidtun, die er jedoch trotzdem nicht verhindern konnte.

Einen subjektiven Imperativ kann man daran erkennen, dass man emotional anspringt auf bestimmte Themen, ohne dass die Situation oder die Faktenlage das hergibt. Da springt dann ein Alarm an, der so schnell ist, dass der rationale Verstand viel zu spät kommt, um mit vernünftigen Argumenten einzugreifen und „unvernünftige“ Reaktionen zu verhindern. Die Umwelt, und oft genug auch der Betroffene selbst, fragt sich dann verzweifelt, weshalb er „sein Verhalten einfach nicht in den Griff kriegt“.

An diesem Punkt setzt IntrovisionCoaching an. Introvision macht es in Kombination mit Transaktionsanalyse Führungskräften möglich zu verstehen, in welchen Situationen und wodurch das Alarmsystem getriggert wird, das ihre „Führungskraft“ hemmt.

Solche Situationen können zum Beispiel Besprechungen mit Mitarbeitern sein, wo jemand immer wieder so gereizt wird, dass er zu schreien anfängt, obwohl er das hinterher immer sehr bedauert oder es können Situationen mit Kollegen sein, die einen immer wieder dazu bringen, ihre ungeliebten Aufgaben zu übernehmen, obwohl man sich schon oft vorgenommen hat, sich das nicht mehr bieten zu lassen oder es können Vorgesetzte sein, vor denen man sich unnötig klein fühlt und die deshalb nie das ganze eigene Potenzial zu sehen kriegen.

Imperative schränken aber nicht nur auf diesem „direkten“ Weg die Führungskraft ein. Wann immer man sich in einem Alarmzustand befindet, erlebt man auch Stress, das gehört einfach zusammen, und Stress raubt Energie. Den inneren Alarm aufzulösen, reduziert deutlich den täglichen Stress, den jemand subjektiv erlebt. Die Folge ist mehr Gelassenheit – eine gute Haltung, die eigene Führungskraft nach außen zu bringen.

Im IntrovisionCoaching wird zunächst geklärt: Was lässt das Alarmsystem anspringen und wie behindert das die volle Kraftentfaltung? Da es fast niemanden gibt, der keinen subjektiven Imperativ hat, sind auch sehr gute Führungskräfte immer noch in der Lage, ihre Kraft zu einer größeren Entfaltung zu bringen – selbst der beste hat noch verborgenes Potenzial, das gehoben werden kann.

 

 

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