Die Basis für eine gute Zusammenarbeit von unterschiedlichen Generationen ist vor allem Respekt – Respekt für die Erfahrung der älteren sowie für die neuen Fähigkeiten der jüngeren Mitarbeitenden. Ältere Mitarbeitende haben einen größeren Erfahrungsschatz, verfügen häufig über bessere Führungsqualitäten und gehen mit mehr Ruhe und Gelassenheit an Themen heran. Es wäre schade, ihre Motivation und demzufolge auch ihre Qualitäten zu verlieren.

Wie kann ein Unternehmen die Motivation von älteren Mitarbeitenden aufrecht erhalten?

Weiterbildungsmaßnahmen, Umstrukturierung der Teams und Aufgaben sowie eine Reduktion der Arbeitsbelastung könnten dabei helfen. Freie Arbeitszeitmodelle und durchmischte Arbeitsgruppen, in denen ältere und jüngere Mitarbeitende zusammenkommen, sind sowohl für die älteren als auch die jüngeren Generationen von Vorteil. Das heißt, eine Führungskraft muss Rahmenbedingungen schaffen, damit sowohl die älteren als auch die jüngeren Mitarbeitenden ihre Stärken einbringen können. Alle Beteiligten müssen sich entsprechend auf Augenhöhe begegnen und offen für Innovation sein.

Der häufigste Grund für Konflikte zwischen den Generationen am Arbeitsplatz sind Vorurteile. Der Schlüssel zum Abbau von Vorurteilen ist und bleibt das individuelle Aufeinandertreffen und der wiederholte Kontakt zwischen den Gruppen. Wenn jemand mit viel Lebens- und Berufserfahrung auf die neuen, frischen Ideen eines Berufseinsteigers stößt, kann das für Unternehmen ein enormes Potenzial bedeuten.

Im Business Podcast von Alice Dehner gibt es noch viele weitere Impulse für Führungskräfte, Business Talk, Management-Input und Gedanken, die Unternehmen für die Zukunft stärken.

Schauen wir uns die Situation einmal umgekehrt an: Ein Mitarbeiter wird beauftragt, eine wichtige Entscheidung zu treffen. Die volle Verantwortung liegt dann bei ihm. Wenn was schiefgeht und es eine falsche Entscheidung war, wird diese mit Sicherheit negative Konsequenzen für ihn haben. Dieser enorme Druck ist kaum tragbar und kann zu einer Entscheidung führen, die für die Einzelperson Sicherheit bedeutet, für das Unternehmen aber eben nicht zwangsläufig die beste Entscheidung ist.

Das heißt, die Verantwortung zu verteilen, kann durchaus sinnvoll sein, besonders wenn es um unsichere Situationen und um innovative, mutige Entscheidungen geht. Dafür muss man sich der genannten Risiken bewusst sein und darauf achten, diese zu reduzieren.

Mögliche Wege sind:

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Gruppendynamik Effekt des gemeinsamen Wissens

Dieser Effekt führt dazu, dass nicht auf alle Kompetenzen und alles Wissen der einzelnen Teammitglieder zurückgegriffen wird, sondern nur das Wissen zur Verfügung gestellt wird, das alle gemeinsam haben. Das ist brandgefährlich, denn das gemeinsame Wissen kann immer nur weniger sein als das, was jeder Einzelne weiß. Die Wissensbasis reduziert sich. Wenn dieser Effekt eintritt, wäre eine Einzelentscheidung, bei der sich die entscheidende Person vorher Rat von Teammitgliedern geholt und das eigene Wissen entsprechend erhöht hat, allemal besser.

Dieser Effekt entsteht nicht immer, aber die Wahrscheinlichkeit erhöht sich, wenn es ein starkes Gruppenzusammengehörigkeitsgefühl gibt. Dadurch entsteht normativer Druck. Denn keiner in einem Team mit so einem schönen Zusammengehörigkeitsgefühl will wieder rausfallen. Also passt man sich lieber an und entspricht der Norm. Das passiert unsicheren Mitarbeitenden schneller als selbstbewussten.

Gruppendynamik Effekt der Gruppenpolarisation

Die Gruppenpolarisation ist ein systematischer Urteilsfehler, der in Teamentscheidungen auftreten kann. Er kommt zustande, wenn viele Gruppenmitglieder ähnlich denken. So kann es passieren, dass Teamentscheidung extremer ausfallen als der Mittelwert der Einzelurteile. Woran das genau liegt, ist bisher nicht geklärt. Es wird angenommen, dass sich zu Beginn einer Teamdiskussion schnell eine Entscheidungstendenz herausbildet, woraufhin viele Argumente für diese Position gesammelt werden und verhältnismäßig wenig Argumente für andere Positionen.

Auch dieser Effekt ergibt sich nicht zwangsläufig. Die Tendenz steigt aber, wenn die Gruppenmitglieder ohnehin risikofreudig sind oder eher ängstlich. Auf diese Weise entstehen riskantere oder sicherheitsorientiertere Entscheidungen. Eine Gruppenpolarisation entstand zum Beispiel bei dem Unternehmer, dessen Managementteam zu risikofreudig war.

Gruppendynamik Group Denkmodell

Dieses Gruppendenken finden Sie immer wieder. Dahinter verbirgt sich übermäßiges Streben nach Harmonie und Einmütigkeit in Teams. Auf Biegen und Brechen nach Harmonie zu streben, unterbindet den kritischen Diskurs. Ist die Gruppenzusammengehörigkeit zusätzlich hoch, werden die Teammitglieder noch stärker zu einer harmonischen Entscheidung tendieren, anstatt dass jeder seine Einzelmeinung platziert. Entscheidungsstress begünstigt Gruppendenken ebenfalls, weil niemand der Teammeinung widersprechen möchte.

Und so passiert es tatsächlich, dass teilweise völlig irrationale und viel zu risikoreiche oder risikoarme Entscheidungen getroffen werden.

Teamentscheidungen bringen Risiken mit sich – ist es also doch besser wieder zur Einzelentscheidung zurückzukehren? Definitiv nicht. Im nächsten Blog zeige ich Ihnen Lösungsansätze auf, um negative Gruppendynamiken zu stoppen.

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Das Gerichtssaal-Spiel behindert die Lösungsfindung nicht nur passiv, indem man über das Falsche spricht, sondern auch ganz aktiv, durch die Verhaltensweisen die gezeigt werden. Menschliches Verhalten ist meistens Kontext- abhängig, wenn der Kontext aber „Gerichtssaal“ ist, werden die Betroffenen auch alle Verhaltensweisen zeigen, die man von Gerichtsverhandlungen kennt. Und nirgends wird so viel gelogen, so viel verschwiegen, so wenig das eigentliche Problem gelöst, wie bei Gericht. Und nirgendwo geht es mehr ums „Rechthaben“. Das ist schließlich der entscheidende Punkt, oder etwa nicht?

Da praktisch alle Menschen das Gerichtssaal-Spiel seit ihrer Kindheit kennen, ist es bestens eingeübt. Väter oder Mütter unter den Lesern kennen es sicherlich auch aus ihren heimischen Kinderzimmern: Bei einem Zwist unter Geschwistern kommt man in Teufels Küche, wenn man versucht, hinter die Ursache von Tränen und Geschrei zu kommen. Gerade noch glaubt man, den „Angreifer“ identifiziert zu haben, da wartet der mit einer „Verteidigung“ auf, die das „Opfer“ plötzlich in ganz schlechtem Licht dastehen lässt, woraufhin das „Opfer“ neue „Beweise“ für die „Schuld“ des anderen anführt und immer so weiter, bis Mutter oder Vater der Kragen platzt oder mehr oder weniger willkürlich ein Schuldiger benannt und bestraft wird. Die miesen Gefühle, die das hinterlässt, sind ein guter Nährboden für die nächste Runde des Spiels.

Sehr viel anders ist das im Büro auch nicht. Man will auf keinen Fall „schuld“ gewesen sein, weshalb man sich absichert und womöglich sehr viel Zeit vergeudet mit dem Verfassen von Aktennotizen, Protokollen und Hausmitteilungen, sowie dem Einberufen von Sitzungen, die nur ein Ziel haben, die eigene Unschuld unter Beweis stellen. Produktiv ist das nicht. Denn selbst wenn ein „Schuldiger“ gefunden wird, ist das Problem noch längst nicht gelöst. Und welche bösen Gefühle bei zu Unrecht Beschuldigten hängen bleiben und für Sand im Getriebe sorgen, kann man sich leicht vorstellen.

Wenn das Kind im Brunnen ist, geht es nicht darum, herauszufinden, wer es reingeschubst hat, sondern darum, es herauszuholen. Hinterher kann man sich natürlich überlegen, was zu tun ist, damit so etwas nicht nochmal passiert. Aber zunächst geht es darum, eine Lösung für das Problem zu finden. Und dafür ist es viel wichtiger, ein Ziel zu definieren, wo man hinwill, was man erreichen will, als bis ins haarkleinste zu analysieren, worin das Problem genau besteht und wer was dazu beigetragen hat.

Wenn man als Team das Gerichtssaal-Spiel verlassen will, braucht man nicht den Blick in die Vergangenheit – wer hat was getan und trägt wofür die Schuld? – sondern man braucht den Blick nach vorn. Man braucht ein Ziel, damit man eine Richtung hat, wo man hinwill. In einer Teamentwicklung verhindert lösungsorientiertes Fragen die leidige Suche nach Schuld. Stattdessen fokussiert man zum Beispiel auf die Stärken, die dazu beitragen können, eine schwierige Situation zu bewältigen. Was kann das Team gut? Worin zeichnet es sich aus?

Überhaupt werden sehr viel mehr Fragen gestellt, statt Feedback zu geben. Das sind z. B. Fragen, die sich mit der Zukunft beschäftigen: Wie wollen wir in Zukunft als Team zusammenarbeiten? Wie soll in Zukunft das Zusammenspiel als Team funktionieren? Was müssten wir jetzt ändern, um uns diesem Ziel zu nähern? Wie können wir uns weiterentwickeln, ganz egal, wer schuld ist an der gegenwärtigen Situation? Was wollen oder müssen wir am Umgang miteinander ändern, um aus dieser Lage rauszukommen und als Team gut und konstruktiv zu interagieren? Um zu Lösungen zu kommen hat sich immer auch die folgende Frage gut bewährt: Wann gab es Ausnahmen von diesem Problem? Was haben wir da anders gemacht? Welche Stärken haben wir dabei eingesetzt? Solche Fragen setzen viel mehr Einfallsreichtum in Bezug auf Lösungsfindung frei, als das Analysieren der vergangenen Fehler.

Sich auf das Positive, auf Stärken und Fähigkeiten, zu konzentrieren verhindert, in eine „Problem-Trance“ abzudriften. Die entsteht ziemlich schnell, wenn man den Fokus in die falsche Richtung lenkt. Stellen Sie sich vor, Sie haben gerade eine sehr schwierige, private Situation hinter sich. Können Sie sich ausmalen, wie es Ihnen geht, wenn ein Freund oder eine Freundin Sie fragen: „Das war ja bestimmt schrecklich! Wie hast du dich denn dabei gefühlt?“ Um diese Frage zu beantworten, tauchen Sie noch einmal tief ein in all den Kummer, den Schmerz, den Ärger oder die Wut, die mit der Situation verbunden war. Nicht gerade aufbauend, oder? Was glauben Sie, wie es sich anfühlt, wenn Sie in derselben Situation gefragt werden: „Wie hast du es geschafft, damit fertig zu werden?“ Sie werden all Ihre inneren Ressourcen schildern, die Sie befähigt haben, wieder klarzukommen.

Das lässt sich durchaus auf Schwierigkeiten im Team oder bei der Arbeit übertragen. Auch da kann man sich in eine Problem-Trance hineinreden. Ist es wirklich immer so wichtig, genau zu wissen, wie das Problem entstand, wie es weiterging und wer alles dafür verantwortlich war? Klar sollte man den Finger auf eine Wunde legen können – aber man sollte nicht endlos darin herumbohren. In technischen Bereichen muss man natürlich Ursachenforschung betreiben, um zu verstehen, wie ein Fehler entstanden ist, aber bei vielen anderen Problemen ist das Forschen nach Ursachen eher kontraproduktiv. Auch das lässt sich an einem Beispiel aus dem persönlichen Leben leicht nachvollziehen. Wenn ich zum Beispiel meine Lebensgewohnheiten verbessern möchte, indem ich mich besser ernähre und mich mehr bewege, bringt es mich überhaupt nicht weiter, darüber nachzugrübeln, weshalb ich das bisher nicht getan habe. Zielführender im wahrsten Sinne des Wortes ist es, sich zu überlegen, was ich in Zukunft tun muss, um meine Vorsätze einzuhalten. Welche Bedingungen muss ich schaffen, um zu erreichen, was ich will?

Fragen nach den Zielen, wohin man will und nach den Stärken des Teams, die es möglich machen, das zu erreichen, bringen eine komplett andere Dynamik in Gang, die mehr zur Lösung beiträgt, als wenn man genau verstanden hat, wer wann was gemacht hat.

Nach drei Monaten Spielzeit ist festzustellen: Das vermeintlich stärkere Team hat schon einige Spiele verloren, wohingegen das vermeintlich schwächere Team bislang ungeschlagen ist. Einmal hatten die Teams gegeneinander spielen müssen. Die Trainerin, die ja beide Teams trainiert, nahm sich für dieses Spiel komplett zurück, sodass die Teams selbstorganisiert entscheiden mussten, wie sie sich auf dem Spielfeld aufstellen wollten. Das vermeintlich stärkere Team hatte viele Konflikte bei der Aufstellung und war auch nicht gut darin, Subteams für das Spielfeld zu finden, wohingegen das vermeintlich schwächere Team sehr gut zu sehr guten Entscheidungen kam. Sie schickten ausgewogene Subteams aufs Spielfeld, in denen stets jüngere Spielerinnen mit erfahreneren Spielerinnen zusammenarbeiteten und schafften es, dass die unerfahreneren Spielerinnen optimal miteinbezogen wurden. Die Kombination aus schnell getroffenen, guten Entscheidungen und erfolgreichen Subteams ließ sie triumphieren, obwohl die Summe der Einzelspielerinnen das nicht hat vermuten lassen.

Ähnlich läuft es manchmal in Unternehmenskontexten. Nur: Wie setzt man Teams zusammen, damit sie wirklich gute Entscheidungen, wenn nicht sogar bessere Entscheidungen treffen?

Woran misst sich eine Teamleistung?

Die gute oder bessere Entscheidung eines Teams gegenüber einer Einzelperson rührt daher, dass verschiedene Perspektiven zu einem Thema zusammenkommen und in Breite und Tiefe vielschichtiger durchdacht werden können. Wenn das nicht auf Anhieb funktioniert, sind wahrscheinlich negative Gruppendynamiken im Spiel.

Erfahren Sie mehr dazu in meinem nächsten Blog-Beitrag.

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Silodenken verhindert den Fortschritt

Der Ärger über das Silodenkens ist in vielen Unternehmen zu beobachten. Jede Abteilung fokussiert sich nur auf ihr eigenes Tun, und der gedankliche Austausch zwischen den verschiedenen Teams findet kaum statt. Es werden häufig Sätze wie „Dafür sind wir nicht zuständig“ oder „Wir können nicht weiterarbeiten, solange die andere Abteilung ihre Probleme nicht gelöst bekommt“ geäußert. Die Kommunikation sowie das Betriebsklima leiden darunter und auch ein gemeinschaftliches Streben nach den besten Lösungen wird durch diese Abschottung gehemmt. Die kollaborative Zusammenarbeit, die sich die Führungskraft in ihrem Projekt wünschte, um eine gute Strategie zu entwickeln, blieb auf der Strecke. Die Gründe hierfür sind oftmals unzureichende Kommunikation, unorganisierte Arbeitsabläufe, Rivalitäten unter den Abteilungen und mangelnde Zusammenarbeit. All das führt dazu, dass Unternehmen unfähig werden, eine Einheit zu bilden und als großes Ganzes zu funktionieren. Das Silodenken verhindert somit den Fortschritt in Richtung Unternehmenserfolg und bremst innovative Ansätze, wie in diesem Beispiel, eine Digitalisierungsstrategie, aus.

Die Ursachen des Silodenkens

Es ist offensichtlich, dass Silodenken den Erfolg eines Unternehmens behindert. Doch warum kommt es dennoch so häufig vor? Silos bilden sich in der Regel nicht plötzlich, sondern sie schleichen sich ein. Das kann an einem Konflikt in der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Teams liegen, der nicht gelöst wurde – so war es bei unserer Führungskraft der Fall. Als wir darauf zu sprechen kamen, schilderte sie verschiedene Vorfälle zwischen den Produktgruppen, die zu Missverständnis und letztlich auch zu Konflikten führten. Diese wurden allerdings nie sauber gelöst, sondern ausgesessen und von weiteren Themen überlagert.

Um generell zu verstehen, wie Silodenken entsteht, lohnt es sich einen genaueren Blick auf zwei psychologische Prozesse zu werfen.

1 – Konkurrenzdenken

Konkurrenzdenken und Silos entstehen häufig im Wettbewerb um eine sehr geschätzte, aber gleichzeitig knappe Ressource. Das sind etwa Budgets aber auch Lob und Wertschätzung für die eigene Arbeit. Auch das ist eine Ressource, die nur bedingt von den Führungskräften weiter oben zugesprochen wird. Im Kampf um diese knappen Ressourcen entstehen Rivalität, Silodenken und der Wettbewerb wird damit zu einem realen Konflikt. Das bestätigte auch die Führungskraft in der Beratung. Die Abteilungsleiter waren in jeder Situation, in der höhere Hierarchien anwesend waren, massiv darauf bedacht, wer die Lorbeeren einheimst – waren mehrere Abteilungen beteiligt, wurde mit noch härteren Bandagen gekämpft. Es ist nicht schwer, sich jetzt vorzustellen, wie es den Abteilungsleitern ergangen ist, als sie dazu aufgefordert wurden, gemeinsam eine Digitalisierungsstrategie zu erarbeiten. Die Frage nach dem Lob, das vielleicht den nächsten Karriereschritt vorantreibt, war ebenso präsent wie die nach der Schuld, wenn es nicht funktionieren sollte.

2 – favorisierte Gruppen

Ein zweiter Hintergrund, warum Silos entstehen, ist, dass Menschen generell die eigene Gruppe favorisieren und dazu neigen, eine Fremdgruppe abzuwerten. Das ist ein natürliches psychologisches Phänomen. Während in der eigenen Gruppe ein Wir-Gefühl herrscht, das positive Emotionen auflöst, wird eine fremde Gruppe hingegen eher abgewertet. In diesem Fall wird auch weniger Kontakt zu den anderen gesucht, was wiederrum schneller zu Vorurteilen und falschen Annahmen führt.

Silodenken ist somit ein natürlicher Prozess, der aufgrund von vorgegebenen Strukturen in jedem Unternehmen vorkommen kann. Es bringt allerdings viele Nachteile mit sich, die den Erfolg eines Unternehmens schmälern. Dazu zählen die erschwerte abteilungsübergreifende Zusammenarbeit oder das Ausbremsen innovativer Ansätze. Um Silodenken aufzubrechen, sind in der Regel Umstrukturierungsprozesse erforderlich. Dabei gilt es zu beachten, dass dies nicht von heute auf morgen geht, denn festgefahrene Verhaltensmuster zu verändern, nimmt immer Zeit in Anspruch und braucht einen gut gestalteten Changeprozess, bei dem alle Beteiligten mitgenommen werden. Um die organisatorische Veränderung einzuleiten und eine innovative Zusammenarbeit zu fördern, bedarf es auch einer guten Führung.

Überblick verschaffen und Ziele festlegen

Im ersten Schritt ist es sinnvoll, sich einen Überblick über die aktuelle Situation zu verschaffen:

Dabei sollten nicht einzelne Mitarbeitende oder Teams beschuldigt werden. Vielmehr geht es darum, ein möglichst genaues Bild der aktuellen Situation zu bekommen, um anschließend die richtigen Maßnahmen und Ziele ableiten zu können. Im Ergebnis sollte dann eine kollaborative Zusammenarbeit entstehen. Wird diese angestrebt, stehen flexible Lösungen und Herausforderungen im Fokus. So bildet sich mehr und mehr auch eine agile Organisation – je flexibler Teams zusammengestellt werden, zum Beispiel in verschiedenen heterogenen Teams, desto mehr Agilität findet sich letztlich darin. Da die Abteilungsgrenzen, die das Silodenken prägen, verwischen werden Organisationen agiler. Das Zusammenstellen von interdisziplinären Teams bildet dafür eine hervorragende Grundlage. In diesen kommen Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen zusammen, um gemeinsam am Projekt zu arbeiten. Dadurch entsteht eine Dekatigorisierung, das bedeutet, dass die Barriere zwischen den Abteilungen durch den vermehrten Kontakt verringert wird. Die Mitarbeitenden kommen wieder in Kontakt, arbeiten zusammen und können so Vorurteile abbauen.

Die Lösung in der Praxis

Mit der Führungskraft aus unserer Beratung haben wir verschiedene Maßnahmen erarbeitet, um das Silodenken in ihrem Unternehmen aufzubrechen. So hat sie zunächst auf ihrer Ebene den informellen Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen gesucht und sich mit ihnen ausgetauscht, um ein besseres Verständnis für ihre jeweiligen Herausforderungen zu entwickeln. Zudem hat sie versucht kleinere Gruppen aus ihrer Ebene einzuladen, um in einem unverbindlichen Rahmen die Gespräche zu intensivieren. Auch die Bildung von Subgruppen auf Mitarbeiterebene wurde in Gang gebracht, um die Zusammenarbeit zu fördern und das „Wir gegen die“-Denken aufzubrechen.

Ein weiteres wichtiges Element war die Kommunikation des gemeinsamen Ziels, nämlich der Digitalisierungsstrategie. Es wurde deutlich gemacht, dass alle Abteilungen gemeinsam an diesem Ziel arbeiten sollten. Wichtig war es hierbei, eine Situation zu schaffen, in der es eine positive Bindung zwischen den einzelnen Gruppen gibt, die durch Kooperation und den Abbau wechselseitiger Vorurteile Vorteile schafft. Generell konnte die Führungskraft anstoßen, dass das gemeinsame Ziel noch besser kommuniziert wurde. Das war nämlich gehörig aus dem Fokus geraten. Die Führungskraft konnte durch gezielte Maßnahmen das Silodenken in ihrem Unternehmen erfolgreich aufbrechen. Die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen verbesserte sich durch die interdisziplinären Teams, und es entstand ein Teamgefühl. Durch eine klare Kommunikation des gemeinsamen Ziels und die Lösung von Konflikten wurde die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit gefördert.

Um Konkurrenzdenken zu vermeiden oder abzuschaffen, ist es außerdem hilfreich, über ein abteilungsübergreifendes Belohnungssysteme nachzudenken. Dadurch wird nicht nur eine bestimmte Abteilung belohnt, sondern es wird genau betrachtet, welchen Beitrag jeder Einzelne zum Erreichen der Gesamtunternehmensziele geleistet wurde. Anstelle von ausschließlich individuellen Zielen sollten auch Gruppenziele oder Projektziele definiert werden. Ein weiterer wesentlicher Punkt ist die Stärkung der Identifikation der Mitarbeitenden mit dem gesamten Unternehmen. Je stärker sich die Mitarbeitende mit dem Unternehmen identifizieren, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich als Teil einer großen Gruppe fühlen.

Die Organisation von Veranstaltungen und Events spielt ebenfalls eine Rolle bei der Förderung eines kooperativen Arbeitsumfelds. Hierbei sollte darüber nachgedacht werden, ob diese nur auf einzelne Abteilungen beschränkt sein sollten oder ob man ein abteilungsübergreifendes Muster finden kann. Indem Führungskräfte den Mitarbeitenden Raum geben, einander kennenzulernen und zusammenzuarbeiten, können gemeinsame Ziele gefunden und die Identifikation mit dem Gesamtunternehmen gestärkt werden.

Teamgefühl statt Silodenken

Unserer Führungskraft ist es gelungen, gemeinsam mit den anderen Abteilungsleitern ein Teamgefühl aufzubauen. Durch die klare Definition von Zielen seitens der Führung und die Schaffung informeller Austauschmöglichkeiten konnte auf dieser Ebene ein Teamgefühl etabliert werden. Dieses Gefühl wurde dann durch verschiedene Aktionen weiter in kleinen Subteams getragen, um die Mitarbeitenden miteinander in Kontakt zu bringen.

Es war entscheidend, dass die Führungskräfte eine Vorbildfunktion einnehmen und die kooperative Zusammenarbeit auf Abteilungsebene fördern. Es lohnt sich, Zeit zu investieren, um eine gute Zusammenarbeit zu erreichen und somit weniger Silodenken zu haben. Der Weg zu einer erfolgreichen abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit erfordert Geduld und Durchhaltevermögen – aber die Ergebnisse sind es wert.

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