Es ist unbenommen: Führungskräfte stehen meist unter einem hohen Druck! Doch unbenommen ist auch, dass es niemandem guttut, diesen Druck einfach weiterzugeben. Auch den Managern selbst nicht. Jeder, der schon mal rumgebrüllt hat (und das sind wir wohl alle) hat die Erfahrung gemacht: Man fühlt sich keineswegs besser oder gar wohl hinterher, im Gegenteil. Es gibt sehr viel bessere Möglichkeiten, mit dem Druck umzugehen und seinen eigenen Stress zu reduzieren, als andere rund zu machen. Wenn es Sie interessiert, welche das sind, fragen Sie uns!

Aber um nicht immer nur auf unsere eigenen Verdienste in der Weiterbildung von Führungskräften hinzuweisen, zitiere ich an dieser Stelle gern Jürgen Hesse, Co-Autor des Buches „Mein Chef ist irre, Ihrer auch?“, der auf die Frage, ob es manchmal nicht helfe, einen skrupellosen Macher an der Macht zu haben, antwortete: „Man könnte denken, dass Mitarbeiter alles geben, wenn der Chef ein strenges Regiment führt und Angst und Schrecken verbreitet. Es stimmt nur nicht. Es führt eher dazu, dass sie sich von ihrem Chef fernhalten und Pannen nicht eingestehen, wenn sie passieren.“ Vollkommen richtig – und es führt zu noch etwas anderem, dass nämlich eine viel zu große Zahl von Mitarbeitenden quasi auf gepackten Koffern sitzt. Laut einer Erhebung des Gallup-Instituts ist praktisch jeder zweite auf der Suche nach einem neuen Job. Die Gallup-Experten haben ausgerechnet, dass die Kosten in Deutschland dafür bei jährlich über 130 Milliarden Euro liegen. Laut ihrer Analyse sind Defizite im Management vieler Unternehmen der Grund für diese erschreckenden Zahlen. Für die Firmen bedeutet das: Ein Chef, der rumbrüllt, kostet eine Menge Geld! Mitarbeiter, die ersetzt werden müssen, kosten sehr viel mehr als ein Coaching zur rechten Zeit oder eine Weiterbildung in Kommunikation und Umgang mit Stress.

Solch eine Weiterbildung tut jedoch nicht nur Führungskräften gut, auch Personalabteilungen profitieren davon!

Eine Schnittstelle zwischen gestressten Chefs und gestressten Mitarbeitern ist häufig die Personalabteilung. An Personaler werden die höchsten Anforderungen gestellt, was soziale Kompetenz betrifft. Kaum jemand in einem Unternehmen muss mit so vielen unterschiedlichen Menschen kommunizieren, vom Regionalleiter bis zur Reinigungskraft. Kaum jemand sieht sich immer wieder vor so viele knifflige oder heikle Situationen gestellt, von der Personalauswahl über das Lösen von Konflikten bis hin zu Entlassungen. Von der Qualität der Gesprächsführung hängt sehr viel ab. Personaler müssen fähig sein, mit Menschen aus allen Hierarchie-Ebenen den richtigen Ton zu treffen. Dabei wird meistens vorausgesetzt, dass sie das einfach können – eine Schulung darin haben sie nie erhalten.

Doch Personalarbeit ist in allererster Linie Kommunikation. Mehr über die Hintergründe von Kommunikation zu erlernen, steigert sofort die Gesprächsqualität. Wenn man versteht, wie der Gesprächspartner „tickt“, warum er in bestimmten Situationen so und nicht anders reagiert, besitzt man größere Möglichkeiten, Gespräche zielführend zu gestalten. Das macht auch den Umgang mit „schwierigen“ Chefs oder „schwierigen“ Mitarbeitern leichter und verringert das Konfliktpotenzial. Konfliktlösestrategien zu kennen und anwenden zu können sorgt dafür, schnellere und zufriedenstellende Lösungen zu finden. Für Personaler bedeutet die Erhöhung ihrer Gesprächskompetenz, dass sie sich auch in schwierigen Situationen sicherer fühlen, für die Firma bedeutet das mehr allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Die Transaktionsanalyse zum Beispiel ist immer noch ein unverzichtbares Hilfsmittel zum Verständnis von Kommunikation.

Es lohnt sich, die Transaktionsanalyse von Eric Berne näher kennenzulernen, denn sie bietet eine Reihe interessanter, sehr schnell einleuchtender theoretischer Ansätze, die Verhalten und Kommunikation begreifbar machen und die sich leicht in die Praxis umsetzen lassen. Man kann die Transaktionsanalyse, die aus der humanistischen Psychologie kommt, als Psycho-Logik für den Berufsalltag bezeichnen, denn viele Verhaltens- und Reaktionsweisen werden psycho-logisch ableitbar, wenn man das dahinterliegende Muster verstanden hat. Plötzlich wird klar, warum Kommunikationsprozesse so und nicht anders ablaufen und plötzlich wird auch klar, warum es bislang in manchen Situationen immer wieder zu Schwierigkeiten und Missverständnissen kam. Das bietet mehr Sicherheit im Umgang mit schwierigen Gesprächen, ganz besonders, wenn man es im Seminar, so gut eingeübt hat, dass man sich auch in der realen Alltags-Situation sicher fühlt mit den neuen Gesprächstechniken.

In der bevölkerungsrepräsentativ angelegten Befragung über ein Online-Panel wurde die Kundenzufriedenheit von nicht-staatlichen Bildungsanbietern untersucht. Im Mittelpunkt der Befragung standen die Meinungen zu den Bereichen Preis-Leistungs-Verhältnis, Angebot und Kundenservice. Berücksichtigt wurden auch zahlreiche Einzelaspekte, etwa Kosten, Leistungen, Qualität und Nutzen der Dienstleistungen/Portale/Produkte, Angebotsumfang und -spektrum, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit, Kontaktmöglichkeiten sowie Reaktionen auf Kundenanfragen hinsichtlich Beratungskompetenz und Freundlichkeit. In das Gesamtergebnis floss zudem die Weiterempfehlungsbereitschaft der Verbraucherinnen und Verbraucher ein. Es gingen knapp 26.000 Kundenstimmen ein, auf deren Basis die beliebtesten Bildungsanbieter Deutschlands gekürt wurden. 

In der Kategorie berufliche Weiterbildung erhielt die dehner academy den Award für die Weiterbildung zum Coach. Alice Dehner, Geschäftsführerin, Trainerin und Coach, freut sich sehr über diese Auszeichnung: „Der Award ist für uns ein Zeichen für ausgezeichnete Qualität unserer Coachingausbildung. Seit mehr als 30 Jahren sind wir Pioniere auf diesem Gebiet und sehen Coaching als die nachhaltigste und persönlichste Form der individuellen Entwicklung, Personalentwicklung und Mitarbeiterführung.“ 

Das besondere an einer Coachingausbildung in der dehner academy ist, dass die Teilnehmer im Gegensatz zu einer rein Systemischen Coachingausbildung einen integrativen Ansatz erhalten, die verschiedene Modelle und Herangehensweisen zusammenbringt. In der Coachingausbildung werden fundierte psychologische Kenntnisse, z. B. einige Techniken aus der Transaktionsanalyse, die Fähigkeit eine profunde Problemanalyse durchzuführen, lösungs- und ressourcenorientierte Techniken, mentales Training (z.B. Check-your-Mind-Methode) und das Auflösen blockierender Gedanken vermittelt. Dadurch erhalten die Teilnehmenden einen breit gefächerten Blick und bekommen viele Methoden an die Hand, die ihnen helfen ihre Coachees bzw. Mitarbeitende zu fördern. Die Ausbildung kann sowohl präsent in Berlin oder Konstanz sowie komplett online absolviert werden. Sie ist von den Coaching-Verbänden DBVC (Deutscher Bundesverband für Coaching) und IOBC (International Organization of Business Coaching) zertifiziert.

Mehr Informationen zur Coaching Ausbildung

Eine der wichtigsten ist das, was auch bei der Problemanalyse der wichtigste Punkt war: Fragen stellen, statt zu Angriff oder Verteidigung zu rüsten! Denn der Fragebedarf ist weit größer als man denkt. Mit Fragen erfährt man auch etwas ganz Entscheidendes, um einen anderen Menschen zu verstehen, den Bezugsrahmen.

BEZUGSRAHMEN KLÄREN

Da im Konfliktfall für gewöhnlich zwei unterschiedliche Bezugsrahmen vorhanden sind, ist es hilfreich, zunächst den Bezugsrahmen des anderen zu klären. Zur Erinnerung: Im Bezugsrahmen eines Menschen fließen Selbstbild und Weltbild zusammen, dazu kommen die Erfahrungen, die im Laufe eines Lebens gemacht wurden, sowie die Werte, die man von Eltern und anderen Autoritätsfiguren übernommen und jene, die man sich selbst angeeignet hat. Der Bezugsrahmen ist die Brille, durch die der Mensch auf die Welt schaut. Er ist ausschlaggebend für unser Denken, Handeln und Fühlen, ja sogar für unsere Wahrnehmung. Konflikte entstehen manchmal einfach dadurch, dass zwei unterschiedliche Bezugsrahmen aufeinanderprallen (Mutter verzweifelt zum heranwachsenden Sohn: „Kannst du nicht mal ein bisschen für Ordnung in deinem Zimmer sorgen?“ Sohn empört: „Ich habe heute extra aufgeräumt!“).

Um hinter den Bezugsrahmen eines Menschen zu kommen, muss man seine Worthülsen knacken. Das sind all jene Begriffe, in die jeder das hineininterpretiert, was laut seinem Bezugsrahmen da hineingehört. Solange man die Worthülsen nicht geknackt hat, weiß man gar nicht, worüber man redet. Typische Worthülsensätze: Sie brauchen für diese Arbeit viel zu viel Zeit (was genau ist „viel zu viel“?) / Ihr Arbeitseinsatz lässt zu wünschen übrig (Woran machen Sie das fest?  Was genau erwarten Sie?) / In nächster Zeit sollte es in Ihrer Abteilung einige Veränderungen geben (Bis wann? Welche Veränderungen?) / Da hätte ich mehr von Ihnen erwartet (Was genau hätten Sie denn erwartet?) / Sie machen doch sowieso immer nur, was Sie wollen (um welche Handlung geht es, was bedeutet „immer“) / Sie haben Ihr Budget gewaltig überschritten (was heißt „gewaltig“ in Euro?) / Könnten Sie mir einen kleinen Gefallen tun? (was bedeutet „klein?“).

Durch Fragen lernt man nicht nur den Bezugsrahmen des anderen kennen, sondern man zeigt durch viele Fragen auch, dass man sich wirklich Mühe gibt, den anderen zu verstehen. Das nimmt dem Konflikt oft schon die Aggressivität. Damit die Kenntnis des Bezugsrahmens wirklich hilfreich wird, muss aber noch etwas anderes hinzukommen:

DIE SICHTWEISE/DEN BEZUGSRAHMEN DES ANDEREN BESTÄTIGEN

Das trägt in einer Konfliktsituation dazu bei, dass beide Parteien sich aufeinander zu bewegen können. In einem Konflikt will man, dass der andere die eigene Sichtweise übernimmt, weil man sie für die richtige oder bessere hält. Deshalb greift man die Sichtweise des anderen an. Man erreicht dadurch jedoch genau das Gegenteil. Der andere sieht sich dadurch veranlasst, seine Sichtweise zu verteidigen. Je vehementer sie angegriffen wird, desto vehementer verteidigt er sie, mit dem Ergebnis, dass sich beide Positionen verfestigen, statt sich anzunähern. Die Voraussetzung dafür, dass jemand seine Position verlassen kann, ist die grundsätzliche Akzeptanz dieser Position.

Bestätigt man dem anderen, dass seine Sichtweise eine mögliche Sichtweise ist, für die man Verständnis hat, braucht er sie nicht verteidigen, sondern kann anfangen nachzudenken. Das bedeutet nicht, dass man ihm uneingeschränkt Recht gibt, sondern zeigt ihm, dass er verstanden wird. Man wird die Erfahrung machen, dass meistens allein das schon für Deeskalation sorgt. Wenn man so weit ist, dass man vernünftig miteinander reden kann, kommt der nächste Punkt:

KLÄREN, WAS WILL DER ANDERE, WAS WILL ICH

Sinnvoll ist es, zunächst einmal genau zu erfragen, was der andere ganz konkret will.

Genauso wichtig, dass man selbst möglichst schnell konkret sagt, was man haben möchte, um den anderen gar nicht erst in die Situation zu bringen, sich das Schlimmste auszumalen.

Beispiel: Eine Sekretärin, die gerade unter Zeitdruck ein längeres Schriftstück fertiggestellt hat, wird von ihrem Chef darauf aufmerksam gemacht, dass es nicht CI-gemäß formatiert ist. Sie befürchtet schon, alles noch einmal machen zu müssen, fragt aber nach, was genau ihr Chef jetzt von ihr erwartet. Er antwortet: „Im Moment nichts, aber es wäre gut, wenn Sie in Zukunft darauf achten könnten.“

Zukunft – auch das ist ein wichtiges Stichwort, wenn es um den Umgang mit Konflikten geht:

ZUKUNFT STATT VERGANGENHEIT

Wichtig ist, in die Zukunft zu sehen, statt die Vergangenheit klären zu wollen und sich deshalb eher mit der Frage: „Wie wollen wir mit dem, was passiert ist, in Zukunft umgehen“, zu befassen.

Statt endlos Zeit damit zu vergeuden, die Vergangenheit, die sich ohnehin nicht mehr einholen lässt, zweifelsfrei und „historisch richtig“ zu rekonstruieren, ist es viel nützlicher, sich gemeinsam zu überlegen, wie man einen solchen Konflikt in Zukunft verhindern kann. Wie will man in Zukunft miteinander umgehen, damit die Kommunikation reibungslos klappt? Welche Regeln will man gegebenenfalls vereinbaren, um zukünftige Konflikte zu vermeiden?

Aber welche Regeln man auch immer vereinbart, es kann trotzdem passieren, dass es mal einen mehr oder weniger hässlichen Ausbruch eines Beteiligten gibt. Dafür empfiehlt sich folgendes:

ANGRIFFE UND SPITZEN IGNORIEREN

Konflikte sind oft von großer Verärgerung begleitet, die sich durch verbale Attacken wie Ironie, Provokationen oder auch lautstarkes Schimpfen äußert. Der Verärgerte lässt Dampf ab und schießt dabei auch mal über das Ziel hinaus. Für den Verlauf eines Konflikts ist es besser, diese Verbalattacken nicht persönlich zu nehmen, sondern dem Konto „Verärgerung“ zuzuschreiben. Denn wenn man sich verteidigt oder zum Gegenangriff übergeht, wird die Situation immer weiter eskalieren, statt sich zu klären.

Um gelassen zu bleiben und sich nicht persönlich getroffen zu fühlen, ist es hilfreich sich klarzumachen, dass sich jeder, auch man selbst, aus Wut schon mal im Ton vergriffen hat und Dinge gesagt hat, die einem hinterher leidtun.

Daher noch ein letztes Wort zu Emotionen in Konflikten:

Viele Menschen glauben, emotional oder sachlich zu sein seien Gegensätze, die sich gegenseitig ausschließen. Das stimmt jedoch nicht. Man kann in Konflikten durchaus emotional sein und trotzdem sachlich bleiben. Es kommt darauf an, Abwertungen und Verzerrungen wegzulassen, dann kann man z.B. Ärger sehr emotional, aber absolut sachbezogen, zum Ausdruck bringen.

Kann man machen – das muss aber nicht unbedingt helfen, denn manchmal ist das nur ein Herumdoktern an den Symptomen, weil der Hund ganz woanders begraben liegt. Eine gute Personalerin (m/w/d) wird deshalb die Führungskraft als erstes um ein Gespräch bitten, bei dem eine ausführliche Problemanalyse gemacht wird. In der Fortbildungsreihe „Beratungstools für Personaler“ lernen die Teilnehmer, welche Fragen hilfreich sind, um auf den springenden Punkt zu kommen. Und sie trainieren so lange, bis sie es echt gut drauf haben, die richtigen Fragen zu stellen.

In unserem Beispiel stellt sich für die Personalerin recht schnell heraus, dass ein Coaching für die Führungskraft viel zielführender wäre, um die Probleme zu beheben als eine Teamentwicklung. Mit einem Coaching wäre die Führungskraft in der Lage, die Situation im Team selbst wieder zufriedenstellend zu gestalten und zukünftige Schwierigkeiten ganz zu verhindern oder im Sinne aller zu meistern. Das würde nicht nur ihr Standing im Team solide verankern, sondern auch noch ihr Budget schonen. Während eine Teamentwicklung locker mal auf 15 000 Euro kommen kann, ist ein gutes Coaching schon für ein Drittel davon zu haben.

Wie vermittelt die Personalerin diesen Vorschlag nun der Führungskraft? Mit einem lapidaren „Sie sollten dringend mal ein Coaching machen!“ ist es nicht getan. Das hätte vermutlich höchstens den Effekt, dass sie als Antwort ein: „Wissen Sie was, ich kümmere mich selber um einen Teamentwickler“ bekommt. Was in einem solchen Moment – und in vielen anderen natürlich auch – gefordert ist, ist das Vermögen oder die Kunst der Beziehungsgestaltung. Um auf der vielzitierten „Augenhöhe“ miteinander zu kommunizieren, braucht es Einfühlungsvermögen und das Wissen, wie man mit Menschen umgeht. Alles beides kann man lernen und trainieren. Es gibt Methoden, die einen darin unterstützen, Lösungen mit guten Argumenten so anzubieten, dass der andere dafür offen ist, sich anhört, was man zu sagen hat und sich zum darüber Nachdenken animieren lässt.

Wenn Führungskräfte die Erfahrung gemacht haben, da in der Personalabteilung sitzen Leute, die mir wirklich zugehört haben und mit denen gemeinsam ich eine viel bessere Lösung gefunden habe als die, die mir ursprünglich vorgeschwebt hat, werden sie der Arbeit von HR mit Respekt begegnen, denn sie werden vom Nutzen der Gespräche überzeugt sein. Das ist ein Mehrwert, den Personaler liefern können, über die monetäre Ersparnis hinaus.

In der Fortbildungsreihe „Beratungstools für Personaler“ lässt sich die Sicherheit entwickeln, solch eine profunde Art der Beratung anbieten zu können und diesen Mehrwert zu liefern – denn Beratungskompetenz ist kein Hexenwerk! Es lässt sich lernen, wie schon viele Teilnehmer erfahren haben.

In der Fortbildungsreihe „Beratungstools für Personaler“ bekommen die Personalreferenten Tools aus verschiedenen Beratungsansätzen an die Hand, um in den Gesprächen besser agieren zu können und die Beratungsgespräche zu professionalisieren. Sie selbst bekommen dadurch mehr Sicherheit und Souveränität in der Gesprächsführung. Das erleichtert nicht nur ihnen die Arbeit, auch für die Mitarbeiter, die Führungskräfte und somit für das ganze Unternehmen werden die Gespräche gewinnbringender.

Was erhalten Teilnehmer der Fortbildungsreihe?

Warum Transaktionsanalyse als tragende Säule?

Die Kenntnis der Ich-Zustände bietet eine Grundlage dafür zu verstehen, was bei Kommunikationsprozessen eigentlich passiert. Die Ich-Zustände und später das daraus entwickelte Egogramm geben eine erste Orientierung darüber, wie der Mensch, der einem gegenübersitzt, „funktioniert“: wie er kommuniziert, welche Schwierigkeiten sich möglicherweise daraus ergeben. Aber natürlich genauso wichtig: Wie kommuniziere ich selbst und welche Auswirkungen hat das auf meinen Gesprächspartner.

Die Transaktionsanalyse bietet darüber hinaus mit ihren Kommunikationsregeln ein leicht verständliches Modell, mit dem schlüssig erklärt wird, warum Kommunikation gründlich schiefgehen kann und worauf man achten sollte, damit sie gelingt.

Übung macht den Meister

In der Fortbildungsbildungsreihe „Gesprächsführung für Personaler“ erfahren die Teilnehmer jedoch nicht nur theoretisch, was es Wichtiges über Kommunikation zu wissen gibt, sie haben auch genügend Gelegenheit, alle möglichen Gesprächssituationen zu üben – und zwar so lange, bis sie sich sicher damit fühlen. Jeder Baustein besteht deshalb nicht nur aus theoretischem Input, sondern bietet viele vertiefende praktische Übungen: Wie etwa geht man mit den konfliktträchtigen „Psychologischen Spielen“ um, die in jedem Büro immer wieder zu Ärger und Anspannung führen? Was tun mit dem auf Streit gebürsteten Mitarbeiter? Wie dem dominanten Abteilungsleiter begegnen?

Konfliktlösestrategien und Interventionstechniken bringen mehr Ruhe und Souveränität in den Arbeitsalltag – und das verringert nicht nur den eigenen Stress, sondern auch den der anderen.

Mehr Informationen zu Beratungtools für Personaler

Termine und Anmeldung

Wie kann man dies nun auf die Situation anwenden, die im letzten Newsletter geschildert wurde? Damit Sie nicht den letzten Beitrag hervorkramen müssen, will ich hier noch einmal das Beispiel anführen, um aufzuzeigen, wie die verschiedenen Rollen verteilt sind:

Anna braucht eigentlich absolute Ruhe, denn sie muss sich sehr konzentrieren, um die dringende Arbeit zu Ende zu bringen, die ihr Chef schon zweimal angemahnt hat. Ihr Mann Paul, ebenfalls im Home-Office, telefoniert allerdings laut im Nebenzimmer, die jüngere Tochter saust mit ihrem Bobby-Car um den Tisch im Wohnzimmer, an dem Anna arbeitet, und dann kommt auch noch die ältere Tochter und will jetzt und sofort etwas zu essen haben. Anna versucht zunächst ganz freundlich, sie auf später zu vertrösten: „Kannst du noch eine halbe Stunde warten? Dann bin ich soweit und mach dir was.“ Die Tochter mault: „Ich habe aber jetzt Hunger!“ Anna, nun schon ungeduldiger, sagt streng: „Es tut mir leid, aber du musst noch warten! Ich habe zu arbeiten!“ Die Tochter wird heftiger: „Du immer mit der blöden Arbeit! Nie hast du Zeit für mich!“ Anna wird laut: „Kannst du mal mit dem Theater aufhören! In der halben Stunde wirst du schon nicht verhungern!“ Die Tochter fängt an zu heulen: „Mir tut aber schon der Bauch weh vor Hunger!“ Davon lässt sich auch die kleine Tochter anstecken, die jetzt ebenfalls losbrüllt: „Ich habe auch Hunger und Durst!“ Bei Anna reißt endgültig der Geduldsfaden: „Verdammt und zugenäht, was ist denn das für ein Irrenhaus! Ich halte das nicht mehr aus! Ich muss diesen verdammten Bericht schreiben und ihr haltet jetzt eure Klappen und verschwindet ins Kinderzimmer, ich will euch nicht mehr sehen! Und wenn ich noch einen Ton höre, dann setzt es was.“ Nun kommt Paul ins Zimmer: „Was ist das denn für ein Radau hier? Kannst du nicht EINMAL ruhig mit den Kindern reden? Ich muss schließlich dringende Telefonate erledigen. Das ewige Geschrei hier ist ja peinlich.“ Anna geht auf Paul los…

Annas ältere Tochter beginnt ein Opfer-Spiel, indem sie sich als so hungrig darstellt, dass sie keine halbe Stunde mehr warten kann. Sie will von Anna gerettet werden und wechselt, als Anna darauf nicht eingeht, in die Angreifer-Rolle „Nie hast du Zeit für mich!“ Das ist ein harter Vorwurf, den Anna nicht unbeantwortet lassen kann, es ist schließlich ein „schmackhafter“ Köder für sie, denn sie will nicht als schlechte Mutter dastehen. Doch statt endlich in die für sie vorgesehene Rolle des Retters zu schlüpfen, ergreift Anna nun ebenfalls die Verfolger-Rolle. Das bringt ihren Mann Paul ins Spiel, der einerseits die Retter-Rolle für seine Kinder einnimmt, sich Anna gegenüber aber ebenfalls als Angreifer präsentiert.

Was lässt sich Allgemeines über die verschiedenen Rollen sagen?

Die Opferrolle zeichnet sich dadurch aus, dass das Opfer im psychologischen Spiel eigene Fähigkeiten und Möglichkeiten ausblendet und sich klein macht oder zumindest kleiner und unfähiger, als es tatsächlich ist. Ein typischer „Opfer“-Satz wäre zum Beispiel: „Sprich du mit ihm, ich kann einfach nicht „nein“ sagen!“, wenn es darum geht, ein unangenehmes Gespräch an jemand anderen abzutreten. Es ist kaum vorstellbar, dass jemand immer nur bei dem Wörtchen „Nein“ eine spontane Stimmbandlähmung erleidet, also müsste der Satz ehrlicherweise heißen: „Es ist mir entsetzlich unangenehm, ihm seine Bitte abzuschlagen, also übernimm du das bitte für mich!“ Wenn man es so formuliert, ist man allerdings kein Opfer mehr und kann deswegen auch nicht an den „Retter“ im anderen appellieren. Ein „Opfer“ macht sich klein und hilflos, das ist der Köder für den „Retter“.

Was unterscheidet die Retterrolle in einem psychologischen Spiel von jemandem, der einfach gern hilfsbereit ist? Beim Retter entsteht ein Gefühl von „Ich muss helfen/ich darf ihn oder sie nicht hängen lassen“ und nicht „Ich will helfen.“ Er besetzt die Retterrolle, weil er auf jedes Anzeichen von Hilflosigkeit sofort reagiert und glaubt, etwas tun zu müssen. Beim ersten Hinsehen erscheint die Rolle des Retters ganz sympathisch: Edel sei der Mensch, hilfreich und gut und der Retter übertreibt das halt ein bisschen, aber doch nur zum Wohle der anderen! Viele „Retter“ haben in ihrer Kindheit gelernt, dass sie nur akzeptiert wurden, wenn sie ihre eigenen Bedürfnisse zurückstellen. Deshalb haben sie den Reflex entwickelt, immer zur Stelle zu sein, wenn sie den Eindruck haben, jemand bräuchte Unterstützung.

Die Rolle des Retters hat jedoch auch noch eine andere Facette: Der Retter übernimmt in aller Regel die Sichtweise, dass das Opfer unfähig, klein und hilflos ist, sonst würde er es nicht retten.

Dass Retter andere aktiv klein machen können, haben Sie vielleicht auch schon einmal zu spüren bekommen. Vielleicht kennen Sie ja die Situation, dass jemand Sie retten wollte, obwohl Sie gar nicht darum gebeten hatten. Wenn Sie schon erlebt haben, dass man Ihnen Hilfe, die weder gebraucht noch erwünscht war, geradezu aufgedrängt hat, erinnern Sie sich vielleicht auch an Ihre Gefühle dabei: Man fühlt sich für gewöhnlich abgewertet, klein gemacht, für blöd erklärt – etwas, das man nicht erlebt, wenn es sich um einen Fall von echter Hilfsbereitschaft handelt. Dafür ist man in aller Regel einfach nur dankbar. Ihre eigenen Gefühle sind eigentlich immer ein zuverlässiges Anzeichen dafür, ob Sie es mit einem Spielangebot zu tun haben oder nicht. Ein schlechtes Gefühl ist ein nützliches Warnsignal. Auf jeden Fall sollten Sie hellhörig werden, wenn Sie sich unangenehm berührt oder manipuliert fühlen.

Die Angreiferrolle ist dadurch gekennzeichnet, dass der Angreifer sein Opfer in aggressiver Weise klein macht. Der Angreifer bedient sich eines ganzen Arsenals an Vorwürfen, Unterstellungen, Schuldzuweisungen und spart dabei auch nicht an verletzender Ironie. Um es dem anderen so richtig zu geben, scheut er sich auch nicht, die ältesten Kamellen herauszukramen: „Und wenn ich nur daran denke, wie du damals vor zwanzig Jahren…“ Angreifer versuchen häufig, ihre Opfer zu erschrecken oder an die Wand zu drücken, denn nur dann fühlen sie sich sicher, und wenn das nicht gelingt, wechseln sie manchmal selbst in die Opferrolle.

Aber auch beim Angreifer gilt es zu unterscheiden: Nicht jeder Mensch, der gerade seinem Ärger, vielleicht auch lauthals, Ausdruck verleiht, ist ein Angreifer. Und auch nicht jede Kritik an einem anderen ist ein Angreiferspiel. Angreifer erkennt man ganz gut daran, dass sie nicht das Verhalten eines anderen kritisieren, sondern die ganze Person in Bausch und Bogen aburteilen. Statt zu sagen: „Es ärgert mich, wenn du mich warten lässt!“, erklären sie dem anderen: „Du bist total unzuverlässig!“ Das ist ein großer Unterschied, denn damit wird die Person bewertet und nicht deren Verhalten. Da ein Angreifer dabei auch meistens noch übertreibt und seine Rede mit den beliebten Absolutbegriffen würzt: „Nie kann man sich auf dich verlassen/immer machst du so einen Mist/du bist ein kompletter Idiot/diese Dummheit ist typisch für dich“, löst er bei seinem Spielpartner genau die Verteidigungsreaktionen aus, die das Spiel noch verschärfen. So wie im obigen Beispiel der Vorwurf „Kannst du nicht EINMAL ruhig mit den Kindern reden“.

Der Trick beim Drama-Dreieck, der ein Psychologisches Spiel ganz besonders unangenehm macht, besteht darin, dass die Rollen für gewöhnlich blitzschnell gewechselt werden. Damit endet zwar häufig das Spiel, jedoch nicht, ohne dass jede Menge schlechte Gefühle zurückbleiben – und zwar bei jedem Mitspieler. Anders als bei „klassischen Spielen“, an deren Regeln sich Psychologische Spiele anlehnen, gibt es bei diesen nämlich nur Verlierer. Auch wer als vermeintlicher „Sieger“ vom Platz geht, fühlt sich hinterher für gewöhnlich schlecht.

Was kann man tun?

Um nicht mehr nolens volens in Spiele hineingezogen zu werden, ist es hilfreich, unterscheiden zu lernen, wann ein psychologisches Spiel beginnt und wann nicht. Wenn Sie darauf achten, werden Sie die feinen Signale bald reflexartig, ohne besonders darüber nachdenken zu müssen, erkennen, denn Ihre Wahrnehmung wird immer besser werden. Wenn man gelernt hat, ein Spiel mittels des Drama-Dreiecks zu analysieren, kann man wesentlich leichter damit umgehen: Sei es, dass man gar nicht erst in ein Spiel hineingezogen wird, sei es, dass man schneller den Ausstieg findet. Entscheidend dafür sind zwei einfache Fragen:

 „Welche Rolle spielt mein Gesprächspartner gerade?“

„Welche Rolle ist denn für mich vorgesehen?“

Wenn es Ihnen gelingt, diese angebotene Rolle nicht zu akzeptieren, entkommen Sie dem Spiel, ohne sich hinterher schlecht zu fühlen. 

Bei potenziellen Opfern zum Beispiel werden Sie sich bei einer Bitte um Hilfe automatisch fragen: „Kann er das wirklich nicht oder signalisiert er nur, dass er mich gern als Retter hätte?“ Wenn Sie zum Schluss kommen, dass sich da jemand zum Opfer macht, lehnen Sie die Retterrolle ab, indem Sie Ihren Gesprächspartner freundlich, aber bestimmt auf seine vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen verweisen. Um nicht doch noch in ein Spiel zu geraten, dürfen Sie Ihrerseits nicht in die Angreiferrolle schlüpfen, wenn Sie die angebotene Retterrolle zurückweisen – deshalb unbedingt freundlich! Aber auf jeden Fall klar und bestimmt!

Wenn Sie einem Opfer ohne Aggression, Ironie oder Häme sagen: „Ich bin überzeugt davon, dass du das ohne meine Hilfe hinkriegst, erinnere dich doch einfach daran, wie du es das letzte Mal gemacht hast!“ oder „Versuch es doch einfach mal so, wie du denkst, dass es gehen könnte!“ oder etwas ähnliches, das ihn oder sie ermuntert, ihr Problem allein zu lösen, sind Sie kein egoistischer Unmensch.

Ebenso wie die Retterrolle, können Sie auch die Opferrolle ablehnen, wenn Sie merken, dass das die Rolle ist, die Ihr Gesprächspartner für Sie vorgesehen hat. Wenn Sie zwischen Rettern und wirklich wohlmeinenden Menschen unterscheiden lernen, werden Sie schnell merken, dass Retter Ihnen immer in gewisser Hinsicht die Verantwortung abnehmen wollen: Der Retter bestimmt, was das Beste für Sie ist.

Um diesen mehr oder weniger gut gemeinten Entmündigungsversuchen wirksam zu entkommen, nehmen Sie es ernst, wenn Sie bei einer angebotenen Hilfe oder Unterstützung ein ungutes Gefühl beschleicht. Um zu erkennen, ob da ein Retter am Werk ist, hilft Ihnen die Frage: „Womit und wie soll ich gerade klein gemacht werden?“ Wenn es eine Antwort auf diese Frage gibt, wissen Sie, dass es Zeit ist, sich abzugrenzen.

Auch hier heißt es, die angebotene Rolle als Opfer abzulehnen, ohne dem Retter weh zu tun, also ohne selbst in die Angreiferrolle zu verfallen. Sagen Sie freundlich „Nein, danke!“ und bleiben Sie auch dann freundlich, wenn der andere die Ablehnung nicht zur Kenntnis nimmt und in seinen Hilfsangeboten insistiert. Sie können das zum Beispiel tun, indem Sie beschreiben, was Sie stört, und zwar sachlich, wertungsfrei und ganz konkret.

In diesem Fall helfen die altbekannten Feedbackregeln:

Diese einfachen Regeln sind übrigens in allen möglichen Kommunikationssituationen äußerst hilfreich.

Die Rolle als Opfer hat jedoch nicht nur der Retter für einen vorgesehen: Fast genauso oft wie dem Retter begegnet man dem Angreifer. Das sind Menschen, die sofort heftig werden, die glauben, alle ihre Forderungen oder Anliegen mit möglichst hohem Nachdruck durchsetzen zu müssen, die Kritik nicht sachlich äußern können und entweder laut oder sehr sarkastisch werden oder beides. Hinter diesem Verhalten kann ein einfacher Lernprozess stecken: Ein Kind hat eines Tages die Erfahrung gemacht, dass etwas, was zunächst verboten war, nach einem heftigen Wutanfall doch noch erlaubt wurde. Natürlich setzt es diesen erfolgreichen Trick beim nächsten Mal, wenn es etwas durchsetzen will, wieder ein. Wenn das immer und immer wieder klappt, ist es irgendwann Standard im Verhaltensrepertoire, denn der Mensch hat gelernt: Wenn ich nur aggressiv genug auftrete, bekomme ich, was man mir ansonsten verweigert.

Wenn Sie vor einem solchen Auftreten nicht einfach kuschen wollen, bedeutet das leider, dass Sie vor der Herausforderung stehen, mit diesem Verhalten umzugehen, ohne in die Opferposition zu kommen - und ohne zum Gegenangriff überzugehen, wenn sie nicht wollen, dass die Fetzen fliegen. Am besten schafft man das, indem man ruhig und gelassen bleibt – dabei hilft einem vielleicht die Überlegung, dass das dargebotene Verhalten tatsächlich oft an die Trotzphase eines Dreijährigen erinnert. Auf diese Weise lassen sich hoffentlich auch die Provokationen ignorieren, mit denen der Angreifer nicht geizt. Man sollte solche Überlegungen bezüglich der Trotzphase und so weiter aber selbstverständlich für sich behalten, sonst ist man ganz schnell in ein neues Spiel verwickelt! Geht man jedoch ruhig und sachlich auf jemanden ein, der gern in die Angreiferrolle schlüpft, ohne sich von Wutausbrüchen beeindrucken zu lassen, hat dieses Verhalten bald keinen Sinn mehr und wird aufgegeben. Wenn man sehr ruhig ist und es sich zutraut, kann man auch die oben geschilderten Feedbackregeln zum Einsatz bringen.

Kontakt

Ein weiterer Vorteil von den häufigeren aber dafür kürzeren Modulen ist, dass die kleinen „Input-Häppchen“ in der Umsetzung im Arbeitsalltag von den Teilnehmer*innen als nicht zu komplex erlebt werden.
Weitere Hilfestellung bei der Anwendung im Arbeitsalltag gibt es in den monatlich stattfinden Modulen - hier ist immer auch Zeit für Supervision reserviert.

Die von der dehner academy entwickelten Online-Präsenz-Trainings bestechen durch eine spannende und kurzweilige Gestaltung mit kurzen Theorie-Einheiten und vertiefenden Übungen in Kleingruppen. Die Trainer der dehner academy setzen ihre langjährige Erfahrung und Kompetenz in der Beziehungsgestaltung bei einem professionellen Umgang mit Technik so ein, dass die Teilnehmer*innen sich auch online schnell wohl miteinander fühlen und dem kollegialen Austausch nichts im Wege steht.

So ist es uns gelungen „BeratungsTools für Personaler - Online“ eine besondere Nachhaltigkeit einzuhauchen.
Inhaltlich bleibt nichts auf der Strecke, alle auch im Präsenz-Training vermittelten Inhalte finden ihren Raum.

Mehr Informationen und Termine

An Personaler werden die höchsten Anforderungen gestellt, was soziale Kompetenz betrifft. Kaum jemand in einem Unternehmen muss mit so vielen unterschiedlichen Menschen kommunizieren, vom Regionalleiter bis zur Reinigungskraft. Kaum jemand sieht sich immer wieder vor so viele knifflige oder heikle Situationen gestellt, von der Personalauswahl über das Lösen von Konflikten bis hin zu Entlassungen. Von der Qualität der Gesprächsführung hängt sehr viel ab. Personaler müssen fähig sein, mit Menschen aus allen Hierarchie-Ebenen den richtigen Ton zu treffen. Dabei wird meistens vorausgesetzt, dass sie das einfach können – eine Schulung darin haben sie nie erhalten.

Was machte die Ausbildungsreihe Beratungstools für Personaler so wertvoll?

Die Reflexion der eigenen Rolle ist der erste Schritt, um sich über die eigenen Wirkmöglichkeiten klar zu werden, zu erkennen, welche Chancen in der Personalarbeit stecken. Personalarbeit ist in allererster Linie Kommunikation. Mehr über die Hintergründe von Kommunikation zu erlernen, steigert sofort die Gesprächsqualität. Wenn man versteht, wie der Gesprächspartner „tickt“, warum er in bestimmten Situationen so und nicht anders reagiert, besitzt man größere Möglichkeiten, Gespräche zielführend zu gestalten. Das macht auch den Umgang mit „schwierigen“ Mitarbeitern leichter und verringert das Konfliktpotenzial. Konfliktlösestrategien zu kennen und anwenden zu können sorgt dafür, schnellere und zufriedenstellende Lösungen zu finden. Für Personaler bedeutet die Erhöhung ihrer Gesprächskompetenz, dass sie sich auch in schwierigen Situationen sicherer fühlen, für die Firma bedeutet das mehr allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter.

Die Transaktionsanalyse als unverzichtbares Hilfsmittel zum Verständnis von Kommunikation

Es lohnt sich, die Transaktionsanalyse von Eric Berne näher kennenzulernen, denn sie bietet eine Reihe interessanter, sehr schnell einleuchtender theoretischer Ansätze, die Verhalten und Kommunikation begreifbar machen und die sich leicht in die Praxis umsetzen lassen. Man kann die Transaktionsanalyse, die aus der humanistischen Psychologie kommt, als Psycho-Logik für den Berufsalltag bezeichnen, denn viele Verhaltens- und Reaktionsweisen werden psycho-logisch ableitbar, wenn man das dahinterliegende Muster verstanden hat. Plötzlich wird klar, warum Kommunikationsprozesse so und nicht anders ablaufen und plötzlich wird auch klar, warum es bislang in manchen Situationen immer wieder zu Schwierigkeiten und Missverständnissen kam.

Mehr Sicherheit im Umgang mit schwierigen Gesprächen

Neben der Transaktionsanalyse helfen Systemische Ansätze zu verstehen, in welcher Weise Probleme systemisch bedingt sein können, damit erhöht sich das Verständnis für die Situation des Gesprächspartners und auch das verbessert die Beratungsqualität.

In der Ausbildungsreihe „Beratungstools für Personaler“ erfahren die Teilnehmer*Innen jedoch nicht nur theoretisch, was es Wichtiges über Kommunikation zu wissen gibt, sie haben auch genügend Gelegenheit, alle möglichen Gesprächssituationen zu üben – und zwar so lange, bis sie sich sicher damit fühlen. Wie geht man mit den konfliktträchtigen „Psychologischen Spielen“ um, die in jedem Büro immer wieder zu Ärger und Anspannung führen? Was tun mit dem auf Streit gebürsteten Mitarbeiter? Wie dem dominanten Abteilungsleiter begegnen? Konfliktlösestrategien und Interventionstechniken bringen mehr Ruhe und Souveränität in den Arbeitsalltag – und das verringert nicht nur den eigenen Stress, sondern auch den der anderen.

Mehr zu der Weiterbildungsreihe, die im November als Online-Präsenz-Training startet finden Sie hier.

Wir bieten alle unsere Ausbildungsreihen, also die Coaching-Ausbildung, die Fortbildung für Personaler und die Fortbildung für Führungskräfte ACT als Online-Präsenz-Trainings an, sowie alle anderen Seminare, sei es Führung, Kommunikation, Vertrieb oder Konflikt-Management. Mit unseren Online -Coachings besitzen wir ohnehin schon seit Jahren sehr viel Erfahrung, sowohl was reines Business-Coaching betrifft, als auch mit Introvision-Coaching.

Um für jeden das Richtige bieten zu können, haben wir ein paar neue Formate entwickelt, die vielleicht all jene besonders ansprechen, die aus Zeitgründen kein zwei- oder dreitätiges Seminar besuchen können, Fortbildung aber für wichtig und sinnvoll erachten.

Unsere neuen Online-Präsenz-Trainings

Führen im Home-Office

Corona-Virus hin oder her, das Führen von dezentralen Teams wird auch nach der gegenwärtigen Krise ein Thema bleiben. In zwei Stunden erfahren Sie das wichtigste, was es dabei zu beachten gilt, angefangen von Reportings, über Meetings, Delegation von Aufgaben bis hin zu schwierigen Gesprächen, die auch in Zeiten von Home-Office geführt werden müssen.

Professionell kommunizieren I und II

In je zwei dreistündigen Trainings erhalten Sie die Grundlagen der professionellen Kommunikation und haben genügend Gelegenheit, so lange zu üben, bis Sie sich sicher fühlen mit dem, was Sie während des Trainings lernen.

Im ersten Teil erfahren Sie das Grundlegende über Ich-Zustände und Transaktionen. Sie verstehen, wie Kommunikation funktioniert und was Sie tun können, um Ihre Gespräche zu optimieren.

Im zweiten Teil wird es um das Egogramm und um Bezugsrahmen gehen. Mit diesen beiden Modellen, die wie die Ich-Zustände und die Transaktionen aus der Transaktionsanalyse stammen, haben Sie ein hervorragendes Werkzeug an der Hand, um sich selbst und Ihr Gegenüber besser zu verstehen und um einordnen zu können, warum Sie reagieren, wie Sie reagieren und warum der andere reagiert, wie er reagiert. Damit wird es sehr viel leichter, sich auf die unterschiedlichsten Gesprächspartner einzustellen.

Selbst-Management-Training

In diesem dreimoduligem Training geht es darum, für sich selbst Visionen und Ziele zu entwickeln und Methoden und Tools kennenzulernen, um das Erarbeitete in die Tat umzusetzen. Wie organisiere ich meine Arbeit am effizientesten, wie gebe ich mir eine sinnvolle Struktur, wie überwinde ich meinen „inneren Schweinehund“ – das sind einige der Themen, um die es bei diesem Kurz-Training geht.

Modul 1: 1 Stunde, Modul 2: 2 Stunden, Modul 3: 2 Stunden

Professionell Feedback geben

Feedback geben ist und bleibt eine Schlüsselaufgabe für Führungskräfte. Feedback, sowohl positives als auch kritisches, so zu geben, dass es beim Mitarbeiter ankommt, ist ohnehin schon schwierig! Wenn man sich noch nicht einmal Auge in Auge gegenübersitzt, erhöht das den Schwierigkeitsgrad noch einmal deutlich. Gut, wenn man jetzt weiß und geübt hat, wie man es professionell macht.

In diesem anderthalbstündigen Training erfahren Sie alles über den Feedback-Walzer und die drei Ebenen der Kommunikation und erhalten genügend Gelegenheit, zu trainieren, wie Sie das Gelernte in die Tat umsetzen.

„Offen“ versus „geschlossen“

Eine der wichtigsten Fähigkeiten, wenn es darum geht, eine profunde Problemanalyse zu machen, ist es, gute Fragen zu stellen. Das fängt zum Beispiel mit den „offenen“ oder „geschlossenen“ Fragen an.

Die Begriffe „offene“ und „geschlossene“ Fragen sind Ihnen sicher nicht fremd. Sie haben gewiss irgendwann gehört, dass es die „offenen“ Fragen sind, die Ihnen die meisten Informationen vermitteln und nicht die „geschlossenen“. Noch einmal zur Erinnerung: „Geschlossene“ Fragen sind solche, die man mit einem knappen „Ja“ oder „Nein“ beantworten kann, als „offene“ werden solche Fragen bezeichnet, die zu ihrer Beantwortung ganze Sätze erfordern.

Trotzdem zeigt sich etwa in unserer Fortbildung für Personaler immer wieder, dass die Teilnehmer sich spontan entgegen diesem Wissen verhalten: Es wird ein Rollenspiel durchgeführt. Der Teilnehmer soll herausfinden, weshalb die Leistung eines fiktiven Mitarbeiters in letzter Zeit stark nachgelassen hat und beginnt: „Ihre Leistung ist seit einiger Zeit nicht mehr, was sie einmal war. Sind Sie unzufrieden an Ihrem Arbeitsplatz?“ Der Mitarbeiter, ein eher zurückhaltender Typ, gibt einfaches „Nein“ als Antwort. Also nimmt man einen neuen Anlauf: „Drückt Sie ein privates Problem?“ Nein, der Mitarbeiter schüttelt den Kopf, das ist es auch nicht. Nun kommt der Teilnehmer langsam unter Druck – was könnte er denn noch anbieten? „Hegen Sie einen Ärger gegen Kollegen?“

Je nach Einfallsreichtum des Fragenstellers endet dieses Spiel früher oder später, aber immer mit Null Ergebnis. Wenn Sie wirklich eine Antwort wollen, müssen Sie mit offenen Fragen arbeiten.

Natürlich können Sie nicht erwarten, dass auf die offene Frage „Woran liegt es denn, dass Ihre Leistung in letzter Zeit so nachgelassen hat?“ gleich eine ausführliche und nachvollziehbare Argumentationskette Ihres Mitarbeiters kommt. Vielleicht weiß er es im Moment, da er gefragt wird, selbst nicht so genau, weil er noch gar nicht selbstreflektierend darüber nachgedacht hat. Dann fragen Sie weiter und geben Sie ihm auch ein kurzes Feedback, wie er auf Sie wirkt.

Marsische Fragen

Es geht bei der richtigen Fragetechnik gar nicht darum, besonders raffinierte, ausgefeilte Fragen zu stellen. Im Gegenteil! Fragen Sie ganz einfach. Fragen Sie so, als ob Sie nichts wüssten. Denn das trifft den Kern der Sache: Sie wissen zunächst nichts. Sie haben vielleicht Hypothesen – aber wenn Sie diese zu Beginn gleich äußern, schränken Sie sich unnötig ein. Denn es besteht die Gefahr, dass Sie mit diesen Hypothesen auch Ihren Mitarbeiter festlegen und er sich gedanklich gar nicht mehr auf die Suche nach der richtigen Antwort macht.

Lassen Sie sich alle Antwortmöglichkeiten offen, mit offenen Fragen, die Sie so stellen, als kämen Sie geradewegs vom Mars. So hat Eric Berne, der Begründer der Transaktionsanalyse, es ausgedrückt, mit der Begründung, dass man am meisten erfährt, wenn man überhaupt nichts voraussetzt. Denn viel zu häufig glaubt man, bereits etwas zu wissen, statt einfach nachzufragen, am besten, indem man „marsische Fragen“ stellt:

Wenn Sie dem Mitarbeiter solche Fragen stellen, lösen Sie bei ihm intensive innere Suchprozesse aus. Um diese Fragen beantworten zu können, muss er sein Verhalten einer genauen Überprüfung unterziehen. Und das ist der Zweck der Übung, denn nur auf der Verhaltensebene werden Sie konkrete Anhaltspunkte für eine mögliche Problemlösung finden.

Sinnesbezogene Fragen

Eine weitere Möglichkeit, einem Problem auf die Spur zu kommen, besteht darin, sinnesbezogene Fragen zu stellen. Denn man „hat“ ja nicht einfach ein Problem, sondern man tut einiges dafür, um aus den vorhandenen Gegebenheiten für sich ein Problem zu machen. Was noch selten jemanden wirklich weitergebracht hat, ist die trotzdem sehr beliebte Frage „Warum fällt Ihnen das denn so schwer?“ Viel mehr als ein „Weiß auch nicht so genau, ist mir einfach unangenehm“ werden Sie vermutlich damit nicht ernten.

Wenn Sie dahinterkommen wollen, warum jemand sich zum Beispiel mit einer bestimmten Situation oder Aufgabe so schwertut, könnten Sie solche Fragen stellen:

Aus den Antworten haben Sie und der Mitarbeiter vermutlich schon einige Anhaltspunkte dafür erhalten, auf genau welche Art und Weise er sein Problem konstruiert – und damit wahrscheinlich auch schon Ansätze, wie man es lösen kann.

Mehr lernen Personaler in unserer Weiterbildung „BeratungsTools. Für Personaler„

Herr Müller nimmt seine Verantwortung als Führungskraft sehr ernst. Als junger Angestellter hatte er sich oft genug darüber geärgert, seinen Chef nur als abgehobenen „Den da oben“ zu erleben. Deshalb ist es ihm besonders wichtig, möglichst immer als Ansprechpartner für seine Mitarbeiter da zu sein. Allerdings steht er unter erheblichem Termindruck. So viel Zeit, wie er gern möchte, kann er sich gar nicht für jeden einzelnen nehmen. Und als heute schon wieder ein Mitarbeiter, der für seine vielen Sonderwünsche bekannt ist, bei ihm anklopft, bedeutet er ihm, dass er darüber jetzt wirklich nicht reden will.
Der reagiert mit den Worten: „Ach, es ist doch immer das Gleiche. Für unsere Belange haben Sie nie Zeit, wir sollen einfach nur funktionieren!“ Diese Anschuldigung trifft Herrn Müller bis ins Mark. Er bittet den Mitarbeiter innerlich zähneknirschend, sich zu setzen und zu sagen, was er will, denn solch einen Vorwurf kann er einfach nicht auf sich sitzen lassen. Und schon ist er „geködert“.

Genau so fangen psychologische Spiele an: Der Köder von Spieler A trifft auf den wunden Punkt von Spieler B – im obigen Fall die Tatsache, dass er sich schuldig fühlt, nicht genügend Zeit für Mitarbeitergespräche zu besitzen.

An diesem kleinen Beispiel sehen Sie, dass es mit dem Auswerfen des Köders allein nicht getan ist – er muss auch geschluckt werden, damit ein Spiel zustande kommt. Deshalb ist es für Sie hilfreich, zu wissen, welches Ihre wunden Punkte sind. Denn auf Behauptungen, Anschuldigungen, Sticheleien, die in Ihnen keine Saite zum Schwingen bringen, werden Sie nur mit einem Achselzucken reagieren – schlimmstenfalls mit einer leichten Irritation. Wenn Sie Ihre wunden Punkte kennen lernen wollen, fragen Sie sich:

Wenn Sie Ihre wunden Punkte kennen lernen wollen, fragen Sie sich:

Es muss übrigens gar nicht immer ein Angriff sein, der Sie in diesen Handlungsdruck bringt. Manche Köder bestehen in Hilflosigkeit: „Sieh mich doch an, ich bin völlig unfähig, mit diesem riesengroßen Computerproblem fertig zu werden. Aber du bist so wunderbar, du schaffst das für mich!“ Und weil Sie diese Hilflosigkeit nicht mitansehen können – aber auch gerne „ein bisschen wunderbar“ sein wollen – beißen Sie an. Dabei ärgert Sie insgeheim, dass Sie hierdurch Zeit verlieren und/oder Sie diese Schwierigkeit schon dreimal mit dem Mitarbeiter durchgesprochen haben.

Wichtig für Sie zu wissen: Wer einen Köder auslegt, hat vorher etwas ausgeblendet:

Wenn Sie es also vermeiden wollen, einen Köder zu schlucken, schärfen Sie Ihre Sinne dafür zu entdecken, was Ihr Gesprächspartner ausgeblendet hat – und zwar …

Blenden Sie dies sogleich wieder ein, um dem Vorwurf/dem hilflosen Verhalten Ihres Mitarbeiters die Spitze zu nehmen (z. B. Im obigen Fall: „Da haben Sie wohl vergessen, wie oft wir hier schon zu Gesprächen zusammengesessen sind“).

Lesen Sie beim nächsten Mal, was es mit dem „Drama-Dreieck“ auf sich hat, wie Sie erkennen, welche Rolle darin Ihr Gegenüber für Sie vorgesehen hat und wie Sie darauf am besten reagieren. Alles über Psychologische Spiele, ihre Hintergründe und wie Sie gekonnt mit Spielen umgehen, finden Sie im Buch „Schluss mit diesen Spielchen“ von Renate und Ulrich Dehner

Psychologische Spiele kosten Zeit, Geld und Nerven, verursachen Stress, Streit in der Familie und sind schädlich fürs Betriebsklima. Doch sie sind nicht unausweichlich. Hat man gelernt, sie zu erkennen, kann man sie entweder schon im Keim ersticken, indem man gar nicht erst mitspielt, oder man kann aus dem Spiel aussteigen und es dadurch beenden.

Schauen wir uns einen Fall aus dem Berufsleben an:

Herr Müller ist ein ganz normaler leitender Angestellter mit zwölf Mitarbeitern. Manchmal hat er allerdings eher den Eindruck, Vorstand eines Kindergartens zu sein: „Es gibt Tage, da bringen mich meine Leute fast zur Verzweiflung. Irgendetwas ist schief gelaufen und statt den Fehler auszubügeln, streiten sie sich darum, wer Schuld daran war. Es wird stundenlang diskutiert, wer was gemacht oder nicht gemacht hat, wer womit angefangen hat. Dann kommen sie auch noch zu mir gerannt und ich soll entscheiden, wer Recht hat. Einfach um der Sache ein Ende zu machen, spreche ich ein Machtwort, aber wenn ich Pech habe, fängt am nächsten Tag wieder jemand damit an.“

Welche Führungskraft könnte davon nicht ein Lied singen? Schließlich gehört das „Gerichtssaal“- Spiel zu den Lieblingsspielen in deutschen Büros. Es gibt allerdings noch ein paar andere, die ebenfalls jeder kennen dürfte:

Mit dieser Aufzählung ist die Liste der möglichen psychologischen Spiele noch lange nicht erschöpft. Es ist aber auch gar nicht nötig, sie alle aufzuzählen. Wichtig ist, das Muster zu verstehen, das hinter den Spielen steckt.

Lesen Sie im folgenden Newsletter/ Blog-Beitrag, wie Sie es verhindern können, in ein Spiel gezogen zu werden, bez. wie Sie aussteigen können. Wenn Sie so lange nicht warten wollen: Alles grundlegende zu Psychologischen Spielen finden Sie im Buch von Renate und Ulrich Dehner „Schluss mit diesen Spielchen“.

Dabei ist es der eigenen Kommunikationsfähigkeit sehr förderlich, etwas mehr darüber zu wissen, was bei Kommunikation eigentlich passiert. Zum Beispiel, was fast zwingend welche Reaktionen auslöst oder wie man den eigenen Kommunikationsstil an sein Gegenüber so anpassen kann, dass ein zufrieden stellendes Gespräch dabei herauskommt.

Um mehr über die Hintergründe von Kommunikation zu erfahren, lohnt es, sich mit der Transaktionsanalyse von Eric Berne zu beschäftigen, denn sie bietet eine Reihe interessanter, sehr schnell einleuchtender theoretischer Ansätze, die Verhalten und Kommunikation begreifbar machen und die sich leicht in die Praxis umsetzen lassen. Das steigert sofort die Gesprächsqualität. Ein wichtiges theoretisches Konzept und ein Einstieg, um Kommunikationsprozesse besser zu verstehen, ist das Persönlichkeitsmodell der Transaktionsanalyse - aufbauend auf der Erklärung der drei grundlegenden Persönlichkeitsanteile Eltern-Ich, Kind-Ich und Erwachsenen-Ich. Mit dem Persönlichkeitsmodell wird verständlich, aus welchen Persönlichkeitsanteilen das Gegenüber mir begegnet, und was er eigentlich bei mir auslösen will, beziehungsweise, was er tatsächlich bei mir auslöst. Wenn man das verstanden hat, erwächst daraus die Wahlfreiheit, wie man reagieren will.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie haben es mit einem Mitarbeiter zu tun, der total auf Streit gebürstet ist. Dann ist Ihr erster Impuls vielleicht, ihn aus Ihrem kontrollierenden (steuernden) Eltern-Ich heraus zurechtzuweisen. Das würde sein rebellisches Kind-Ich-Verhalten vermutlich jedoch nur noch weiter bestärken, es käme zu einer unnötigen Eskalation. Erkennen Sie jedoch, was sich da gerade abspielt – sein rebellisches Kind fordert Ihr kontrollierendes Eltern-Ich heraus – haben Sie die Wahlfreiheit. Sie können sich überlegen, ob Sie wirklich so reagieren wollen, oder nicht doch lieber Ihr Erwachsenen-Ich einsetzen, um damit den Mitarbeiter anzuregen, nun ebenfalls in sein Erwachsenen-Ich zu wechseln, sodass Sie vernünftig miteinander reden können.

Ähnlich ist es auch, wenn Sie es mit jemandem zu tun haben, der gern autoritär und dominant auftritt, also aus seinem kontrollierenden Eltern-Ich, und damit in seiner Umgebung das angepasste Kind-Ich anspricht. Wenn man das jedoch weiß, braucht man weder in die Anpassung, noch in die Rebellion zu gehen, sondern man kann sich, je nachdem, mit wem man es zu tun hat, entweder für das Erwachsenen-Ich oder auch einmal für das freie Kind-Ich entscheiden. Will man zum Beispiel ein sachliches Gespräch mit jemandem führen, kann man gezielt sein Erwachsenen-Ich ansprechen, indem man selbst diesen Ich-Zustand einnimmt. Solche Prozesse systematisch zu verstehen, hilft dabei, optimal auf sein Gegenüber reagieren zu können.

Um noch tiefer in die Geheimnisse von Kommunikationsprozessen einzusteigen, bietet die Transaktionsanalyse noch weitere interessante Modelle, zum Beispiel Egogramm und Psychogramm, das Konzept der Transaktionen, das Bezugsrahmenkonzept und die „Psychologischen Spiele“.

All dies und noch mehr trainieren Personaler in unserer Reihe „“. In den drei mal zwei Tagen, die diese Reihe umfasst, erhalten Personaler wertvolle Tools, die ihnen die Arbeit leichter machen - garantiert!

Im Falle eines sich anbahnenden Konfliktes ist Ironie als Humor getarnte Aggressivität und nichts Anderes. Ironie soll dem, der sich ihrer bedient, ein Gefühl der Überlegenheit vermitteln - schließlich ist er schlagfertiger, gewitzter, intelligenter als sein Kontrahent. Klar, dass das beim anderen gar nicht gut ankommt. Es kann sogar zu tiefer Verletztheit führen, was für die weitere Kommunikation, über den aktuellen Konfliktfall hinaus, nicht gerade förderlich ist. Ironie ist eine arrogante Form des Schlagabtauschs, bei dem der Aggressor schwer zu greifen ist. Das führt zu keiner Lösung, sondern zu einem Ende mit Gewinner und Verlierer - und das bedeutet, dass die Sache irgendwann weitergehen wird.

Wer zum Gegenangriff bläst, fühlte sich offenbar angegriffen durch eine vorangegangene Kommunikation. Das heißt, da wurde ein wunder Punkt getroffen. Wird man zum Ziel eines „Gegenangriffs“, sollte man sich nicht vom ursprünglichen Sachverhalt ablenken lassen. Denn ein Gegenangriff löst kein Problem. Deshalb sollten Sie auch nicht selbst zu diesem Mittel greifen, wenn Sie sich „getroffen“ fühlen, sondern lieber versuchen, herauszufinden, welcher wahre Kern in der Aussage des anderen steckt, um konstruktiv über den Konflikt sprechen zu können.

Wer provoziert, hat meistens das Ziel, den anderen aus der Reserve zu locken, um ihn dadurch in eine schlechtere Position zu bringen. Das fördert weder den kollegialen Umgangston noch die Beziehung zu den Mitarbeitern. Und wenn Sie selbst das Ziel einer Provokation sind: Ignorieren ist die beste Strategie. Eine Provokation, die absolut ins Leere läuft, verliert blitzschnell ihren Reiz.

Das verbietet natürlich allein schon der menschliche Anstand. Es findet hier trotzdem Erwähnung, denn es kann passieren, dass man sich so sehr über einen anderen ärgert, dass man der Versuchung kaum widerstehen kann. Es bringt trotzdem nichts, denn andere lächerlich zu machen ist nicht gerade ein Zeichen von Souveränität und handelt einem womöglich unnötigen zukünftigen Ärger ein.

Unterstellungen wirken massiv, weil der andere sich völlig falsch und dazu noch ungerecht beurteilt oder behandelt fühlt. Und je wilder und abstruser die Unterstellung ist, desto hilfloser und fassungsloser reagiert der Betroffene. Das kann dazu führen, dass er auf ein kindliches „Notprogramm“ zurückgreift und komplett ausrastet. Wer eine Eskalation vermeiden will, sollte auf Unterstellungen also tunlichst verzichten.

Gerade bei den Unterbrechungen, die quasi zur Tagesordnung von Auseinandersetzungen gehören, offenbart sich ein Grundübel von Konflikten: Jeder der Kontrahenten hat den Anspruch, dass er verstanden werden will vom anderen, und zwar als erstes! Doch wenn jeder zuerst verstanden werden will, bevor er versucht, seinerseits den anderen zu verstehen, kommt es lediglich zur Stagnation. In diesem Kreislauf von Unterbrechungen hat jeder das Gefühl, dass mit dem anderen eben einfach nicht zu reden sei, er hört ja noch nicht einmal zu. Implizit offenbart jede Unterbrechung: „Mir ist nicht wichtig, was du zu sagen hast. Mir ist nur wichtig, loszuwerden, was ich sagen will!“ So lassen sich nicht nur Konflikte nicht lösen: Auf die Dauer erschüttert das die Beziehungsebene, denn wer dauernd unterbrochen wird, spürt, dass der andere ihm keine wirkliche Wertschätzung entgegenbringt.

In Konflikten wird gern übertrieben, weil man hofft, dadurch dem eigenen Standpunkt mehr Gewicht zu geben. Das ist sehr verführerisch, weshalb es immer wieder gemacht wird, obwohl es letztlich nichts bringt. Denn durch die Grandiosität, mit der etwas größer oder kleiner gemacht wird, verliert das berechtigte Interesse, das hinter einem Argument steckt, an Schlagkraft. Übertreibungen machen es schwer, sich sachlich auseinanderzusetzen. Im schlechtesten Fall kommt es zu einer Verfestigung der gegensätzlichen Positionen statt zu einer Lösung.

An die Übertreibungen schließen sich logisch gleich die Absolutbegriffe an: „Immer, nie, alle, keiner“ haben das Potenzial, ein kleines Geplänkel zu einem handfesten Streit aufzubauschen. Denn wem Absolutbegriffe um die Ohren gehauen werden, fühlt sich schnell ganz ungerecht behandelt - und dagegen muss man sich schließlich wehren. Also fährt man seinerseits schweres Geschütz auf.

Die gehören in eine ähnliche Kategorie wie die vorigen beiden Punkte. Beim Übergeneralisieren macht man aus einem Einzelfall in maßloser Übertreibung eine Grundsatzdiskussion. Eine Diskussion über einen nicht eingehaltenen Termin führt zur Klage über die Ungerechtigkeit der Arbeitsverteilung, die begründet ist in der schwachsinnigen Organisation der Abteilung, weil es nämlich in der Tochterfirma hapert, und das nur, weil der gesamte Konzern schlecht geführt wird. Sind wir erst einmal an diesem Punkt, lässt sich der Konflikt wegen des nicht eingehaltenen Termins schlicht nicht mehr lösen.

Übergeneralisierungen kann man auch als Form von tangentialen Transaktionen betrachten. Tangentiale Transaktionen sind eine Kommunikationsform, bei der das eigentliche Thema zwar noch am Rande berührt wird, dann in elegantem Bogen allerdings davon wegführt. Im Konfliktfall kommt das zum Einsatz, wenn man sich um den „heißen Punkt“ drücken will. Das führt zwar nicht unbedingt zu einer Eskalation, aber auch keines falls zu einer Lösung, denn man ist plötzlich irgendwo ganz anders.