Performance Management – Führen mit Zielvereinbarungen

Performance Management ist die Planung, Überwachung und Bewertung der Leistung von Einzelpersonen, Teams und Organisationen. Es dient dazu, sicherzustellen, dass die tatsächlich erbrachte Leistung auf individueller und organisatorischer Ebene die Ziele und Erwartungen erfüllt oder übertrifft. Dafür werden alle Prozesse miteinbezogen, die die Leistung in einem Unternehmen steuern und kontrollieren sowie Zeit und Ressourcen betrachtet, die die Mitarbeitenden, Teams oder Abteilungen für erbrachte Leistungen benötigen. Diesen Prozess nicht sich selbst zu überlassen, sondern strategisch anzugehen, bringt Potenziale von Mitarbeitenden ans Licht, deren Einsatz eine effektivere Zielerreichung zur Folge haben.

Performance Management zielt darauf ab, die Leistung der Mitarbeitenden, Teams und Abteilungen zu optimieren, individuelle Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen, Mitarbeitermotivation zu steigern und die Effektivität und Effizienz der Organisation als Ganzes zu verbessern. Es ist ein kontinuierlicher Prozess, der eine regelmäßige Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden erfordert, um Leistung zu steuern und anzupassen.

Performance Management umfasst drei Schritte:

Der folgende Text beschäftigt sich mit dem ersten Schritt des Performance Managements, der Zielsetzung.

Führen mit Zielvereinbarungen

Die Zielsetzung läuft zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden meist über die Zielvereinbarung. Dieses Vorgehen ist in der Führung ein recht neues. Noch heute gibt es genug Führungskräfte, die mit „Befehlen“ oder Arbeitsanweisungen operieren, die wortwörtlich und innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens von Mitarbeitenden auszuführen sind. Allerdings funktioniert diese Vorgehensweise nur gut, wenn die Aufgaben sehr klar, eindeutig und überschaubar waren und es leicht erkennbar war, wenn Mitarbeitende nichts taten. Alles Voraussetzungen, die heute für nur noch wenige Arbeitsbereiche erfüllbar sind.

Statt klar und eindeutig wird Arbeit zunehmend komplexer, was es erschwert, zu durchschauen, ob Mitarbeitende tatsächlich arbeiten oder nicht. Frau Mayer, die unbewegt in ihren Bildschirm starrt, könnte gerade die alles verändernde Innovationsidee haben oder eben einfach untätig vor sich hin starren. Für eine Führungskraft ist dieser Unterschied von außen nicht zu erkennen. Das gleiche gilt für Aufgaben, die von Spezialist:innen ihres Fachs verrichtet werden. Den Unterschied zu erkennen, ob Mitarbeitende gerade etwas fürs Unternehmen oder just for fun ein Open Source Spiel programmieren, setzt eigene Fachkenntnisse voraus, die, je spezieller Arbeitsbereiche werden, von Führungskräften nicht erwartet werden können. Das ist der eine Grund, warum Druck von oben in diesen Bereichen nicht funktioniert.

Der zweite ist, dass heutzutage viele Arbeitsbereiche existieren, in denen nicht das WIE sondern das WAS entscheidend ist. Ob Mitarbeitende zwei Tage nur nachdenken und dann runterarbeiten, was zu tun ist oder ob diese jeden Tag von 8-17 Uhr für die Führungskraft sichtbar an ihren Arbeitsplätzen sitzen, wird immer irrelevanter – das Ergebnis muss stimmen. Es ist eine logische Entwicklung, dass größtenteils das Führen mit Druck durch das Führen mit Motivation abgelöst wurde.

Die Umstellung wird durch den Fakt beschleunigt, dass Wettbewerbsfähigkeit heute bedeutet schnelle Entscheidungen treffen zu können, das machte es unvermeidbar Mitarbeitenden mehr Verantwortung zu übertragen. Denn damit eine Führungskraft über einen Sachverhalt entscheiden kann, muss sie im Thema sein – und das kostet Zeit. Warum es also nicht der Person überlassen, die eh im Thema ist und grundsätzlich mehr Erfahrung, Know-how und Fähigkeiten besitzt, um diese Entscheidung treffen zu können?

Jetzt könnte man meinen, dieser Schritt hätte die Führungskraft obsolet gemacht, dabei ist das Gegenteil der Fall. Selbstverantwortliches Handeln ist nämlich keine selbstverständliche Eigenschaft von Mitarbeitenden und viele müssen sie sich erst aneignen. Eine Zielvereinbarung (im Folgenden wird erklärt, wie diese ablaufen sollte, um diesen Effekt zu erzielen) stärkt die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden, weil diese dazu angehalten werden, aktiv mitzudenken und zielgerichtet zu handeln.

Die Zielvereinbarung führt zusätzlich zu einem Motivationsboost, da Mitarbeitende Selbstwirksamkeit erfahren, sobald sie ihre Ideen und Stärken einbringen und größeren Handlungsspielraum bekommen. Die Loyalität zur Organisation wächst, da sie sich als echten wahrhaftigen Teil der Unternehmung erleben. Mit der Ermutigung dazu, Ideen einzubringen, steigt die Innovationskraft der ganzen Organisation.   

Zielkategorien, ein Überblick

Häufig spielen sich zu vereinbarende Ziele in folgenden vier Kategorien ab:

Welchen Kriterien sollte das Ziel entsprechen?

Damit ein Ziel alle Voraussetzungen mitbringt, um es auch erreichen zu können, gilt es einige Kriterien bei der Zielsetzung zu beachten.

Zielvereinbarungsgespräche vorbereiten

Damit ein effizientes Gespräch zustande kommt, bereiten nicht nur Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeitenden sich vor. Mitarbeitende sollten Sie darum bitten, die vergangenen zwölf Monate für sich zu reflektieren. Welche Ziele wurden erreicht, welche sind noch offen? Haben sie wiederkehrende Probleme erfahren, die eine grundsätzliche Lösung vertragen könnten? Welche neuen Aufgaben oder Regelungen sind erforderlich? Wo können Fortschritte erzielt werden? Bedeutet, dass die Mitarbeitenden vor dem Gespräch konkrete Überlegungen zu möglichen zu vereinbarenden Zielen angestellt haben sollten.

Als Führungskraft beginnt Ihre Vorbereitung bereits mit der Terminfindung, denn der Mitarbeitende muss genug Vorbereitungszeit haben und auch wissen, dass Sie diese Vorbereitung von ihm erwarten. Wählen Sie dann einen Ort, an dem Sie das Gespräch führen können. Beachten Sie, dass Ihr Büro dafür unpassend ist. Der Ort muss hergeben, dass Sie ungestört zusammensitzen können und dass während der Gespräche keine Telefonate oder sonstige Unterbrechungen stattfinden.

Fragen, statt feststellen

Im Gespräch selbst präsentieren die Mitarbeitenden ihre Ziele. Währenddessen sollte die Führungskraft hauptsächlich Fragen stellen und nicht sofort Einwände erheben, wenn ihnen etwas unpassend erscheint. Es geht zunächst darum, genau zu verstehen, was die Mitarbeitenden meinen und wollen und auch den Kontext ihrer Ziele zu verstehen. Erst danach kann man die Ziele, die als Führungskraft abgelehnt werden, diskutieren, die eigene Haltung erklären und gegebenenfalls korrigierend eingreifen.

Sind Sie nun neugierig auf die Schritte Leistung und Anreizsysteme im Performance Management geworden? Wir stehen Ihnen und Ihrem Team gerne zur Seite und teilen unser Wissen wie auch unsere Erfahrungen, um Ihren Entwicklungsprozess zu unterstützen. Zögern Sie also nicht, uns anzusprechen.