Innovationskultur – Wie können Unternehmen ihre Kreativität fördern?

Innovationen sind der Treibstoff jedes Unternehmens, denn sie machen zukunftsfähig, indem sie immer wieder neue Wege offenbaren, um in der sich ständig verändernden Welt zurechtzukommen, sich gegenüber dem Wettbewerb abzugrenzen und durchzusetzen. Es steht außer Frage, dass Innovationen eine grundlegende Säule des modernen Unternehmertums darstellen. Sie begeistern Kunden, erhöhen die Produktivität und tragen somit zu einer verbesserten Marktposition bei.

Nur wenige Unternehmen schaffen es allerdings, Methoden zur kontinuierlichen Innovation in ihren Arbeitsalltag zu integrieren – aber genau das ist notwendig. Noch nie zuvor waren Unternehmen so häufig Veränderungsprozessen ausgesetzt, wurden verkauft, aufgespalten, übernommen oder mussten fusionieren. Während früher Monate für die Entwicklung eines neuen Produkts benötigt wurden, kann dies jetzt dank Design Sprints (einer agilen Methode) innerhalb von fünf Tagen gelingen. Und doch gibt es immer wieder Beispiele, auch prominente, in denen mangelnde Innovationsbereitschaft den betroffenen Unternehmen beinahe den Ruin gebracht hat.

Aber was genau macht Unternehmen so widerwillig gegenüber Innovationen? Menschen neigen dazu, an bewährten Vorgehensweisen festzuhalten. Oft sind diese Prozesse über Jahre hinweg gewachsen, wurden vereinzelt angepasst, aber nie wirklich durch etwas vollkommen Neues ersetzt.

Innovationsfähigkeit: Kein Druck, keine Bewegung

Es gibt weitere Gründe dafür, warum Menschen sich vor Neuem verschließen. Einer davon ist das „Gesetz der Trägheit“, welches das erste Newtonsche Gesetz beschreibt: Ein Körper verharrt in Ruhe oder in gleichförmiger Bewegung, solange keine äußere Kraft auf ihn wirkt. Wie lässt sich das auf die Innovationsunwilligkeit von Unternehmen übertragen? Ganz einfach: Ohne Druck kommen Unternehmen oft nicht in Gang. Es bedarf eines Innovationsdrucks, um die Trägheit zu überwinden und Veränderungen zu ermöglichen.

Die Coronapandemie hat beispielsweise gezeigt, dass neue Verhaltensweisen in der Unternehmensführung erforderlich sind, dass Digitalisierung möglich ist und dass Homeoffice nicht nur als angenehm empfunden wird, sondern sogar zu einer Steigerung der Arbeitsleistung führen kann. Wer hätte gedacht, dass es eine Pandemie braucht, damit Unternehmen sich auf eine neue Führungskultur einstellen? „Krisen erzeugen die Notwendigkeit, sich an Bedingungen anzupassen, die dem bisherigen komfortablen Leben abträglich sind“, schrieb der Autor Viktor Martinowitsch in einem Text für DIE ZEIT sehr treffend dazu.

Die Furcht vor einer ungewissen Zukunft beschäftigt Menschen seit jeher. Heutzutage stehen wir beispielsweise vor der Herausforderung, dass bestimmte Berufe sich verändern oder sogar vollständig verschwinden können, während gleichzeitig an anderen Stellen möglicherweise neue Arbeitsplätze entstehen. Früher benötigten Unternehmen wie Nike oder Adidas für die Entwicklung eines Modellschuhs vier bis sechs Wochen und bis zu zwölf Techniker. Heutzutage können sie dasselbe mit einem 3D-Drucker und etwa zwei Technikern in zwei bis drei Wochen erreichen.

Anhand solcher Beispiele wird deutlich, wie wichtig es ist, offen für Veränderungen zu sein. Allein auf diese Weise können Unternehmen nicht nur die Chancen erkennen, die sich ihnen bieten, sondern auch aktiv nutzen. Nur: Verknüpft mit dem Gesetz der Trägheit ist Anpassung leider Wunschdenken und „alles so weiter machen wie vorher“ Fakt. Doch: Veränderung ist die Konstante und die Zukunft ungewiss.

Innovationskultur setzt zeitgemäße Führungsstile voraus

Heute stehen Mitarbeitende mehr und mehr vor der Herausforderung, eigenständig und eigenverantwortlich zu arbeiten. Für viele eine enorme Veränderung, da einige Generationen im deutschsprachigen Raum seit Kindertagen daran gewöhnt sind, dass ihnen gesagt wird, was und wie sie es tun sollen. Auch in Unternehmen ist es eher die Regel als die Ausnahme, klare Arbeitsanweisungen und Zielvorgaben zu erhalten. Es ist nicht überraschend, dass diese Generationen entweder verlernt oder nie gelernt haben, im beruflichen Kontext selbstverantwortlich zu handeln, obwohl sie das im Privaten aber oft durchaus sehr gut können.

Im Alltag bedeutete das: Ihre Ziele und Anweisungen erhalten sie von ihren Führungskräften. Wenn Maßnahmen also keinen Sinn ergeben, tragen Mitarbeitende nicht die Schuld daran und ihr Handeln erfordert es nicht, Verantwortung für die Konsequenzen zu übernehmen. Diese Haltung ist grundsätzlich problematisch, weil Mitarbeitende nicht mehr dazu angeregt werden, eigene Ideen einzubringen und nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Mitarbeitende sollten also befähigt werden, die Verantwortung für ihre Gedanken, Kommunikation und Gefühle zu übernehmen und diese klar zu kommunizieren sowie eigene Entscheidungen zu treffen und bei der Gestaltung der Zukunft des Unternehmens mitzuwirken.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sind Führungskräfte erforderlich, die einen tieferen Sinn ihrer Tätigkeit verkörpern und ein Arbeitsklima schaffen, in dem sich die Mitarbeitenden wertgeschätzt und anerkannt fühlen. Dieses sollte außerdem ermöglichen, offen über Probleme und Herausforderungen zu sprechen, und zwar nicht nur innerhalb von Abteilungen oder Teams, sobald die Führungskraft den Raum verlassen hat. Gerade dort, wo keine offene und transparente Kommunikation herrscht, entstehen Gerüchte, Mobbing, Missverständnisse, unbewusste Verletzungen – also Konflikte ohne Ende. Schneller, offener, transparenter miteinander zu sprechen, auch über schwierige Themen, löst das Reden übereinander ab.

Die neue Arbeitswelt erfordert Offenheit, Nachhaltigkeit, Zusammenarbeit und Gemeinschaftssinn – und dafür müssen alle Mitarbeitenden an einem Strang ziehen. Dies kann nur erreicht werden, wenn sich jeder Einzelne für die Zukunft und die Ergebnisse verantwortlich fühlt.

Hierarchie als Verhinderer

Tatsächlich bieten wenige Unternehmen die Voraussetzungen, um Innovationsprozesse zu fördern. In den vergangenen Jahren haben agile Methoden aus dem Silicon Valley die Unternehmenswelt revolutioniert. Allerdings stellte sich heraus, dass bestimmte Methoden zwar bei Start-ups großen Erfolg erzielten, aber in klassischen, etablierten Unternehmen kaum spürbare Veränderungen bewirkten. Schnell wurde das Problem identifiziert: Etablierten Unternehmen fehlte das Mindset von Start-ups.

Ein Beispiel dafür ist die immer noch weitverbreitete, obwohl laut Experten längst überholte, hierarchische Pyramidenstruktur. Ursprünglich ein beeindruckendes wie langlebiges Konzept, das in den vergangenen Jahrzehnten viel ermöglichte. Die Überlegung hinter dieser Struktur war folgende: Wenn ein Unternehmen eine große Anzahl von Mitarbeitenden hat, ist es am besten, sie hierarchisch zu organisieren. Dadurch entsteht Klarheit, jeder weiß, was seine Aufgaben sind, es gibt klare Zielvorgaben, die an die Mitarbeitenden kommuniziert werden. Dieses Modell war lange Zeit äußerst effizient, zumindest effizienter als andere Modelle zuvor.

Ein Nachteil dieser Struktur ist, dass Veränderungen nur sehr langsam umgesetzt werden. Entscheidungen werden in den oberen Ebenen getroffen und schrittweise von Ebene zu Ebene weitergegeben – das benötigt Zeit. Konzerne sind so wendig wie Schwertransporter.

Gleichzeitig wird in den oberen Ebenen wahrscheinlich bereits an etwas Neuem gearbeitet, bevor das vorherige Neue überhaupt bei allen Mitarbeitenden angekommen ist. Auf dem Weg nach unten gehen zudem Informationen verloren, sodass die Mitarbeiter manchmal nicht wissen, warum eine Veränderung überhaupt eingeführt wird. Dieses mangelnde Wissen führt oft dazu, dass Menschen in den verschiedenen Stufen des Veränderungsprozesses wie „Ablehnung“ oder „aktiver Widerstand“ stecken bleiben und die Verbreitung echter Innovationen behindern.

Statt den Fokus auf die eigene Führungsposition zu legen, lohnt es sich, das Team mehr in den Vordergrund zu rücken. Nur Teams, die in der Lage sind, Probleme eigenständig zu identifizieren und zu lösen, ermöglichen eine Dezentralisierung. Wenn Teams bei jedem Problem auf die Führungskraft angewiesen sind, keine Lösungen finden und sich vollständig auf die Kompetenz der Führungskraft verlassen, wird keine eigenständige Arbeitsweise ermöglicht. Dadurch fehlt die Übernahme von Verantwortung und es entsteht kein Klima, in dem Innovationen gedeihen können.

Welchen Nährboden es für Innovationen braucht, bringen folgende Faktoren kurz gefasst auf den Punkt.

Faktoren einer Innovationskultur:

Auch in Ihren Teams sind Innovationen möglich. Und zwar mit weniger Hierarchien und mehr Kommunikation auf Augenhöhe, Flexibilität, Transparenz, Weiterbildung und Qualifikation. Wollen Sie mehr darüber erfahren? Wir stehen Ihnen und Ihrem Team gerne zur Seite und teilen unser Wissen wie auch unsere Erfahrungen, um Ihren Entwicklungsprozess zu unterstützen. Zögern Sie also nicht, uns anzusprechen.